Feedback

Zoekresultaat - inzien document

ECLI:NL:RBROT:2020:1150

Instantie
Rechtbank Rotterdam
Datum uitspraak
12-02-2020
Datum publicatie
04-03-2020
Zaaknummer
8233015 VV EXPL 19-569
Rechtsgebieden
Arbeidsrecht
Bijzondere kenmerken
Kort geding
Inhoudsindicatie

non-actiefstelling, goed werkgeverschap, 7:611 BW, belangenafweging

Vindplaatsen
Rechtspraak.nl
AR-Updates.nl 2020-0281
Verrijkte uitspraak

Uitspraak

RECHTBANK ROTTERDAM

Zaaknummer: 8233015 VV EXPL 19-569

Uitspraak: 12 februari 2020

vonnis in kort geding van de kantonrechter, zitting houdende te Rotterdam,

in de zaak van

[eiseres] , hierna: ‘ [eiseres] ’,

wonende te [woonplaats eiseres] ,

eiseres bij exploot van dagvaarding van 15 januari 2020,

gemachtigde: mr. W. van der Meer de Walcheren te Maartensdijk,

tegen

de stichting

STICHTING LAURENS, hierna: ‘Laurens’,

gevestigd te Rotterdam,

gedaagde,

gemachtigde: mr. S.I. Witkamp te Rotterdam.

1 Het verloop van de procedure

1.1

De kantonrechter heeft kennisgenomen van de volgende processtukken:

  • -

    de dagvaarding, met producties;

  • -

    de conclusie van antwoord, met producties;

  • -

    de brief van 21 januari 2020 van de gemachtigde van Laurens, met productie;

  • -

    de brief van 22 januari 2020 van de gemachtigde van [eiseres] , met producties;

  • -

    de brief van 22 januari 2020 van de gemachtigde van Laurens, met producties.

1.2

De mondelinge behandeling heeft plaatsgevonden ter zitting van 24 januari 2020. Daarbij is [eiseres] in persoon verschenen, bijgestaan door haar gemachtigde voornoemd. Namens Laurens zijn verschenen mevrouw [naam 1] , de heer [naam 2] en mevrouw [naam 3] , bijgestaan door de gemachtigde van Laurens voornoemd.

1.3

Beide gemachtigden hebben het eigen standpunt mondeling toegelicht, waarbij de gemachtigde van [eiseres] zich heeft bediend van door hem overgelegde pleitaantekeningen, die aan het procesdossier zijn toegevoegd. Ook partijen zelf zijn in de gelegenheid gesteld een mondelinge toelichting te geven. Van hetgeen ter zitting is verhandeld, heeft de griffier aantekeningen gemaakt.

1.4

In overleg met partijen heeft de kantonrechter de zaak aangehouden teneinde hen de gelegenheid te bieden de mogelijkheid van een minnelijke regeling te onderzoeken.

1.5

Bij brief van 31 januari 2020 heeft de gemachtigde van [eiseres] vonnis gevraagd. Daarop heeft de kantonrechter de zaak in staat van wijzen gebracht.

1.6

De datum van de uitspraak van dit vonnis is door de kantonrechter op heden bepaald.

2 De vaststaande feiten

Uitgegaan wordt van de volgende feiten, nu deze enerzijds zijn gesteld of blijken uit de overgelegde stukken en anderzijds zijn erkend of niet (voldoende) gemotiveerd zijn betwist:

2.1

Laurens is een zorginstelling die diverse verzorgings- en verpleegtehuizen in stand houdt in de regio Rotterdam. Daarnaast is zij aanbieder van zelfstandig wonen, thuiszorg, revalidatie en palliatieve zorg. Met ruim 6.500 medewerkers, die werkzaam zijn in 21 woonzorgcentra, tien verpleeghuizen, achttien woongebouwen en de extramurale dienstverlening, levert Laurens wonen, zorg en diensten aan ruim 14.000 cliënten, met name ouderen, in Rotterdam en omstreken.

2.2

[eiseres] , geboren op [geboortedatum eiseres] , is met ingang van 1 april 2016 in dienst getreden van Laurens. Het dienstverband geldt thans voor onbepaalde tijd.

2.3

De door [eiseres] laatstelijk bij Laurens vervulde functie is die van locatiemanager bij de zorginstellingen De Schans en Delfshaven, tegen een bruto maandloon van € 5.318,82 exclusief 8% vakantietoeslag, 8,33% eindejaarsuitkering en overige emolumenten.

2.4

Uit hoofde van haar functie is [eiseres] verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van verzorgings- en verpleegtehuis Delfshaven waar zo’n 100 ouderen wonen met uiteenlopende culturele achtergronden en somatische en/of psychogeriatrische problematiek, verspreid over twaalf woongroepen van ieder acht bewoners. Op de locatie Delfshaven zijn circa 100 medewerkers werkzaam met een totale arbeidsomvang van 72,6 fte. Daarnaast is [eiseres] verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de -kleine- locatie De Schans, die bestaat uit 42 appartementen voor ouderen met lichamelijke aandoeningen. De werkzaamheden van [eiseres] voor deze locatie nemen ongeveer 25% van haar tijd in beslag.

2.5

Bij brief van 9 mei 2019 heeft de leidinggevende van [eiseres] , mevrouw [naam 1] , bij Laurens werkzaam als directeur Wonen met Zorg, [eiseres] een officiële waarschuwing gegeven wegens onjuist en onvolledig handelen bij een geval van ouderenmishandeling op de locatie Delfshaven.

2.6

Op 16 juli 2019 hebben mevrouw [naam 1] en [eiseres] gezamenlijk een persoonlijk verbeterplan voor [eiseres] vastgesteld, waarin een aantal punten is opgesomd die door [eiseres] verbeterd moeten worden om als locatiemanager goed te functioneren. Het betreft (i) proactief in plaats van reactief handelen, (ii) het tonen van voorbeeldgedrag, (iii) sturen op cultuur, (iv) het tonen en actief uitdragen van eigenaarschap en (v) het sturen op een positief en stabiel bedrijfsresultaat. In het plan is opgenomen dat indien het eindresultaat onverhoopt niet op -uiterlijk- 16 januari 2020 wordt behaald, dit arbeidsrechtelijke consequenties kan hebben, waaronder beëindiging van de arbeidsovereenkomst.

2.7

Aan een door het door Laurens ingeschakelde ‘Van de Bunt adviseurs’ (hierna: ‘Van de Bunt’) opgesteld (concept) rapport van 27 november 2019 getiteld ‘Onderzoek leiderschaps- en samenwerkingscultuur Laurens Delfshaven’, welk onderzoek heeft plaatsgevonden van eind augustus tot medio oktober 2019, wordt het volgende ontleend:

“(…)

Er hebben veel wisselingen in de leiding plaatsgevonden op de locatie. De teamleider behandelaren, de teamleider facilitair en één van de teamleiders zorg zijn allen minder dan een jaar op de locatie werkzaam. Daar tegenover staan de locatiemanager [bedoeld wordt [eiseres] , kantonrechter] en de andere teamleider zorg die respectievelijk ruim drie jaar en bijna tien jaar in functie zijn. Uit alle gesprekken blijkt dat zij bepalend zijn voor de leiderschapscultuur binnen de locatie.

(…)

Bevindingen

(…)

  • -

    58,9% van de respondenten geeft aan dat ze redelijk veel of volledig vertrouwen hebben in de locatiemanager, 30,3% heeft geen of weinig vertrouwen. (…)

  • -

    Uit de (groeps)gesprekken en de open vragen van de enquêtes blijkt dat het leiderschap van de locatiemanager en de teamleider door de meeste behandelaren en door een gedeelte van de zorgmedewerkers als problematisch ervaren wordt. Het is lastig om de grootte van deze laatste groep exact te bepalen, maar op basis van alle bevindingen (waaronder de uitkomsten van de enquête, de voorbeelden benoemd in (groeps)gesprekken en waargenomen signalen tijdens observaties) hebben de onderzoekers het beeld dat het om circa 1/3 deel van de zorgmedewerkers gaat. De volgende punten komen herhaaldelijk naar voren:

  • -

    De bejegening van medewerkers door de locatiemanager en teamleider wordt regelmatig als bot en onredelijk ervaren.

  • -

    (…)

  • -

    De locatiemanager en teamleider zijn volgens een deel van de gesprekspartners onvoldoende in staat om te luisteren en andere meningen op waarde te schatten. Medewerkers voelen zich daardoor niet gehoord en/of niet serieus genomen.

  • -

    De locatiemanager en teamleider zijn grillig in de omgang. Zij kunnen op het ene moment informeel en amicaal doen en op het volgende moment autoritair en zakelijk. Dit creëert volgens de gesprekspartners een gevoel van onveiligheid en leidt tot drempels in de onderlinge communicatie.

  • -

    (…)

  • -

    De locatiemanager en de teamleider hebben de neiging om problemen te bagatelliseren die volgens hen niet zo groot zijn of ‘nu eenmaal bij het werk horen’. Medewerkers ervaren hierdoor grote druk om hun taken allemaal uit te voeren ook als dit volgens hen niet reëel is. Als ze dit dan toch proberen, dan krijgen ze er naar eigen zeggen weinig waardering voor terug.

  • -

    Diverse gesprekspartners gaven tijdens het onderzoek aan dat de locatiemanager en de teamleider sturen op positieve beeldvorming en dat medewerkers in het recente verleden onder druk gezet zijn om te zorgen dat zij zich positief uitlaten over de leiding of over de locatie.

(…)

  • -

    Diverse medewerkers en behandelaren geven aan dat zij overtuigd zijn van de oprechte intenties en inspanningen van de locatiemanager en teamleider. Ze werken volgens hen hard en willen het beste voor de bewoners. Men signaleert daarbij recent een positieve ontwikkeling in de bereikbaarheid van en bejegening door de locatiemanager en teamleider. Een deel van hen legt daarbij wel een verband met dit onderzoek en geeft aan geen vertrouwen te hebben in de bestendigheid van deze verbeteringen. In reactie op de conceptversie van dit rapport geeft de locatiemanager aan dat de positieve ontwikkeling volgens haar gekoppeld is aan de ontwikkeling die zij doormaakt door een coachingstraject waarmee ze sinds augustus gestart is.

  • -

    (…)

  • -

    Een aantal oud-medewerkers met lange dienstverbanden op de locatie geeft aan dat zij vertrokken zijn vanwege problemen met het leiderschap en de leiderschapsstijl. De locatiemanager en de teamleider geven bij navraag aan dat zij hiervoor geen signalen hebben ontvangen en wijzen op andere redenen voor het overstappen van medewerkers. In reactie op het conceptrapport geeft de locatiemanager aan wel één keer gehoord te hebben dat bij de vertrouwenspersoon verontrustende signalen binnen waren gekomen. Volgens de locatiemanager was het vanwege de vertrouwelijkheid voor haar niet mogelijk om op basis van deze signalen verbeteringen te realiseren.

  • -

    Tijdens observaties bij overleggen blijkt uit de interactie dat de locatiemanager en de teamleider niet structureel ingaan op non-verbale of verbale signalen over onvrede of praktische bezwaren. De reactie is dan meestal om nog een keer uit te leggen wat de afspraak of bedoeling is. De indruk van de onderzoekers is echter dat daarmee achterliggende problemen niet of onvoldoende besproken en geadresseerd worden.

  • -

    Op andere observatiemomenten is waargenomen dat de locatiemanager en beide teamleiders zorg actief contact maken met medewerkers en vragen hoe het gaat. Er zijn, in aanwezigheid van de onderzoeker, geen situaties waargenomen waarop medewerkers bot of onredelijk bejegend werden. Wel zijn er signalen waargenomen die wijzen op spanning in de onderlinge relatie.

  • -

    Uit het jaarplan komt naar voren dat het locatiemanagement stappen wil zetten om ‘een veilige werkhaven’ te creëren, onder andere door het leiderschap te versterken. Ook staat ‘dienend leiderschap’ op de agenda, waarmee het locatieteam de tevredenheid en stuurbaarheid van de medewerkers wil vergroten. Uit dit document wordt niet duidelijk welke concrete verbeterstappen er gezet zijn en of het effect hiervan ook gemonitord is.

(…)

Conclusie

Met betrekking tot de wijze van leidinggeven concluderen we dat er op dit moment sprake is van een kloof tussen de leiderschapsstijl die de locatiemanager en de langstzittende teamleider zorg zeggen te hanteren en de leiderschapsstijl die naar voren komt als we kijken naar de effecten van het leiderschap op de organisatie. De meeste behandelaren en circa 1/3 deel van de zorgmedewerkers geven aan dat zij hun leiderschap als autoritair en grillig ervaren. De grilligheid heeft betrekking op zowel de bejegening als op waar er wel en niet strak op gestuurd wordt. Dit heeft geleid tot drempels in de onderlinge communicatie en tot verschillende ‘kampen’ binnen de medewerkers, want er is ook een grote groep zorgmedewerkers die positief is over het leiderschap. Op basis van de resultaten van de vragenlijst lijkt het hierbij om ongeveer 2/3 van de zorgmedewerkers te gaan. (…)

Uit de bevindingen komt naar voren dat de leiderschapsstijl van de teamleider facilitair, de teamleider behandelaren en de recent aangetreden teamleider zorg anders ervaren wordt dan de stijl van de locatiemanager en de langstzittende teamleider zorg. Dit verschil in hoe de stijl ervaren wordt is dusdanig groot, dat er sprake is van een mismatch tussen de leiderschapsstijlen van de leidinggevenden, dit leidt tot spanningen in de onderlinge werkrelaties en in de organisatie.

Diverse factoren (zie de systematische duiding) werken binnen de locatie op elkaar in. Ze versterken elkaar en vormen zo een verklaring voor de ontstane situatie waarin de wederkerigheid in de professionele relatie tussen de locatiemanager en de langstzittende teamleider zorg enerzijds en circa 1/3 deel van de zorgmedewerkers en het grootste deel van de behandelaren anderzijds op dit moment aangetast is.

Het herstellen en constructief maken van deze werkrelaties zou volgens de onderzoekers prioriteit moeten hebben omdat dit een belangrijke randvoorwaarde is om goed leiding te kunnen geven, effectief te communiceren en grip te krijgen op de onderstromen in de organisatie. En daarmee om de kwaliteit van de zorg te kunnen waarborgen. Daarbij moet in het oog gehouden worden dat het herstel van deze werkrelaties, ook bij de juiste interventies, een flinke en langdurige inspanning van alle betrokkenen zal vragen. De hierboven genoemde kloof tussen de leiderschapsstijl die de locatiemanager en de langstzittende teamleider zorg zeggen te hanteren en de leiderschapsstijl die naar voren komt als we kijken naar de effecten van het leiderschap op de organisatie is daarbij een punt van zorg.

De wijze van samenwerken

(…)

De wijze van samenwerken op de locatie wordt sterk beïnvloedt door de onderlinge verhoudingen tussen de zorgmedewerkers. Over het algemeen wordt er op informele wijze en met goede energie samengewerkt en zet men voor de bewoners samen de schouders eronder. Daarbij lijkt het wel een voorwaarde dat de bezetting volledig ingevuld is en dat de ingeroosterde medewerkers elkaar mogen. Onderlinge voorkeuren, oordelen en frustraties beïnvloeden op basis van de bevindingen nadrukkelijk de samenwerking en spelen daarmee een ongewenste rol bij de uitvoering van het dagelijks werk. Hierdoor worden taken en werkdruk ongelijk verdeeld omdat medewerkers bijvoorbeeld de ene collega wel helpen en de andere niet, ook als dit wel is afgesproken. De onderlinge verhoudingen zijn op dit moment zodanig dat er drempels in de onderlinge communicatie zijn die maken dat collega’s elkaar onvoldoende aanspreken. Er wordt veel over en te weinig met elkaar gesproken. Dit leidt ertoe dat er deels langs elkaar heen gewerkt wordt, dat medewerkers dingen zelf oplossen zoals hen op dat moment goed lijkt. Uit de reacties op dingen die niet volgens afspraken verlopen, blijkt dat medewerkers hier enerzijds gefrustreerd over zijn, maar anderzijds geaccepteerd hebben dat dit nu eenmaal zo gaat.

Als de nood echt aan de man is, dan weten collega’s elkaar te vinden en dan helpen ze elkaar, dit houdt het beeld van collegialiteit in stand en men is hier terecht trots op. Tegelijkertijd is het voor het borgen van de kwaliteit van de zorg en voor de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers nodig om de onderlinge voorkeuren, oordelen en frustraties aan te pakken en toe te werken naar gezonde onderlinge werkrelaties en open communicatie.

(…)

De aard van de cultuur

(…)

Op het eerste gezicht lijkt er sprake van een hartelijke cultuur, waarin collega’s grappen naar elkaar maken en er aandacht voor elkaar is in de vorm van attenties op betekenisvolle momenten. Men is trots op het werk en op het multiculturele profiel van de locatie. Onder deze bovenlaag schuilt een eilandjescultuur waarin collega’s in verschillende waarheden en met onderhuidse spanningen met elkaar samenwerken. De mate van openheid en veiligheid die medewerkers ervaren, loopt hierdoor sterk uiteen. Een deel van de medewerkers is bang om zich uit te spreken tegenover de leidinggevenden en tegenover collega’s. Subgroepen hebben oordelen over elkaar, vinden dat anderen niet hard genoeg werken of hun werk niet goed uitvoeren. Er wordt geroddeld en vooral over elkaar gepraat maar niet met elkaar. Zo blijven frustraties bestaan en wordt er onvoldoende gecommuniceerd.

Bovenstaande cultuur wordt in stand gehouden door een ‘niet zeuren maar doorpakken’ mentaliteit die nodig is om in de huidige cultuur de boel draaiende te houden en door de huidige leiderschapscultuur. De ongezonde onderstromen vormen een risico voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en de wijze van samenwerken. De huidige eilandjescultuur maakt dat het op de locatie lastig is om de spanningen die horen bij de aard van het werk samen constructief en duurzaam te hanteren.

Werkrelatie tussen verzorgenden en behandelaren

(…)

De werkrelatie tussen behandelaren en het locatiemanagement is ernstig verstoord. Er is een verschil in opvatting over de vertaling van de visie op de zorg naar de praktijk. Er vindt hierover onvoldoende constructieve dialoog plaats, terwijl dit wel nodig is om de werkrelatie tussen behandelaren en het locatiemanagement weer constructief te maken. Dit vraagt een langdurige inspanning van alle betrokkenen.

De werkrelatie tussen zorgmedewerkers en behandelaren wordt over het algemeen als constructief ervaren en er is in de breedte waardering voor elkaars rol en kwaliteiten. (…) De huidige organisatiecultuur waarin de behandelaren onder een andere lijn vallen, versterkt daarbij het wij-zijgevoel en zorgt dat verschillen in leiderschap doorwerken in de samenwerking. (…) Een groot deel van deze spanningen hoort bij de onderlinge rol- en taakverdeling en is met verbeteringen in de leiderschaps- en samenwerkingscultuur structureel te hanteren.

De conclusies in samenhang bekeken

Wanneer de conclusies over de leiderschaps- en samenwerkingscultuur op de locatie Delfshaven in samenhang worden bekeken, dan ontstaat het beeld van een locatie met twee gezichten.

Enerzijds is er de inzet, motivatie en trots van de medewerkers, vrijwilligers en leidinggevenden, men heeft samen het beste voor met de bewoners. Er zijn elementen van een hartelijke en informele cultuur en een groot deel van de medewerkers is positief over de sfeer en de samenwerking. Dit ‘gezicht’ biedt ook een verklaring voor de positieve signalen zoals de uitkomsten van het laatste MTO en de deels positieve uitkomsten van de enquête.

Anderzijds heeft de locatie tegelijkertijd een ander gezicht. De onderstromen in de organisatie zijn niet gezond, er is een eilandjescultuur, de leiderschapsstijl van de locatiemanager en teamleider wordt door het grootste deel van de behandelaren en door circa 1/3 deel van de zorgmedewerkers als autoritair en grillig ervaren en er is sprake van groepsvorming en drempels in de onderlinge communicatie. Anders gezegd: de wederkerigheid in de onderlinge relaties is op veel plekken in de organisatie aangetast.

Omdat er diverse oorzaken aan de huidige situatie ten grondslag liggen en omdat er sprake is van diepgewortelde onderlinge patronen, is het in onze ogen essentieel om dit vraagstuk vanuit een systematisch perspectief te beschouwen en dus ook in de breedte aan te pakken. Want interveniëren is wat ons betreft noodzakelijk om op de locatie te zorgen voor een gezonde en veerkrachtige leiderschaps- en samenwerkingscultuur die maakt dat men de spanningen die bij de aard van het werk horen duurzaam kan hanteren en methodisch en effectief samen kan werken, leren en verbeteren.

(…)

  • -

    Om te zorgen dat de verstoorde werkrelaties tussen de leidinggevenden onderling, tussen de leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers onderling weer constructief worden, is er een ingrijpende wijziging nodig qua leiderschapsstijl. Daarbij moet een beweging gemaakt worden van een stijl die door het grootste deel van de behandelaren en door circa 1/3 deel van de zorgmedewerkers als autoritair en grillig wordt ervaren, naar een ontwikkelingsgerichte leiderschapsstijl die ertoe bijdraagt dat de lijn zowel in positie als in verbinding komt met de mensen en de onderstromen in de organisatie.

  • -

    Het ingaan op de onderstromen betekent concreet aan de slag gaan met houding en gedrag. (…) Dit vraagt specifieke competenties van de leidinggevenden. (…)

  • -

    Naast specifieke competenties, vraagt het ingaan op onderstromen ook om meer capaciteit qua leiderschap. Het kost simpelweg extra tijd. (…)

(…)”.

2.8

Nadat dit concept rapport op 12 november 2019 door Van de Bunt aan [eiseres] was toegezonden en zij daarop ook (de volgende dag) richting Van de Bunt had gereageerd, heeft op 12 december 2019 een gesprek plaatsgevonden tussen [eiseres] , mevrouw [naam 1] en mevrouw [naam 3] , bij Laurens werkzaam als personeelsfunctionaris. Aan het daarvan door laatstgenoemde opgemaakte verslag wordt het volgende ontleend:

“ [naam 1] heet [eiseres] welkom. Zij heeft het voorstel van het definitieve rapport van bureau v/d bunt over Delfshaven gezien en vraagt aan [eiseres] hoe zij daar naar kijkt. [eiseres] geeft aan dat dit is zoals het onderzoeksbureau het heeft ervaren. Een aantal dingen ziet [eiseres] anders, maar zij acht dit niet relevant, want v/d Bunt is naar haar mening objectief.

Wat zijn jouw conclusies vraagt [naam 1] ? Wat [eiseres] fijn vindt om te lezen is dat aan het eind van de rit ondersteuning noodzakelijk is in het proces. Wat zij ingewikkeld vindt is er dat er 2 mensen over 1 kam worden geschoren – zij en de TL –, dit voelt voor [eiseres] niet juist. Las in het rapport goede dingen en minder goede dingen ter verbetering.

[naam 1] geeft aan dat zij concludeert dat het hier gaat om een verwaarloosde locatie. Er is daarbinnen een verstoorde werkrelatie en de conclusie is helder geschreven dat er een ingrijpende wijziging in leiderschapsstijl nodig is. [eiseres] leest dat daarin stappen zijn genomen, nieuwe wegen worden bewandeld. En dat verdere ondersteuning is gewenst.

[naam 1] vertelt [eiseres] dat zij als directeur verantwoordelijkheid moet nemen in het proces en dat betekent dat er daar een andere leidinggevende met andere stijl nodig is. [eiseres] zit daar anders in, geeft aan dit zelf te kunnen doen.

[naam 1] refereert aan de start van het verbetertraject, toen [eiseres] ’s advocaat aangaf “mijn cliënt herkent zich hier niet in”. Zij ziet dit hierin terug, bijna in overtreffende trap. De zelfreflectie ontbreekt. De wil om zaken aan te pakken is er, ziet [naam 1] . Maar het resultaat is er niet naar, in het verbetertraject niet en daarbij ook niet in de stijl van leidinggeven (punt van het verbetertraject en belangrijke conclusie van het rapport).

Bovengenoemde betekent dat [naam 1] naar een andere manager op Delfshaven en De Schans op zoek gaat. Zij wil [eiseres] begeleiden naar een andere functie buiten Laurens. Zij wil [eiseres] hierin ondersteunen, omdat ze ziet dat [eiseres] echt de wil heeft getoond dingen aan te pakken. Maar zoals gezegd met onvoldoende resultaat en dit gaat ook niet met nog meer hulp en structuur lukken.

Ondanks de getoonde aandacht en wil van [eiseres] , leest [naam 1] in het rapport terug dat er sprake is van een verwaarloosde locatie, hoe naar het ook mogelijk klinkt voor [eiseres] . En zij neemt hierin haar verantwoording in haar rol als directeur. Herplaatsen kan ook niet op een andere locatie. Wat niet voldoende is voor deze locatie, is ook niet voldoende voor andere locaties.

[naam 1] stelt [eiseres] vanaf heden vrij van werk. Zij kan eea laten bezinken en indien gewenst juridisch advies inwinnen. Ze vertelt dat ze bij [eiseres] echt zelfreflectie mist, [naam 1] zou geschrokken zijn door het rapport als het haar aanging. Kan ik dit zou ze zich af hebben gevraagd en ze zou er niet van geslapen hebben.

(…)”.

2.9

Per e-mail van 13 december 2019 heeft [eiseres] mevrouw [naam 1] het volgende bericht:

“Beste [naam 1] ,

Over de door jouw gegeven berichten gisteren heb ik op aangeven van jou (“Ik begrijp dat het hard aankomt, denk er rustig over na”) goed nagedacht en een nachtje over geslapen.

Mijn conclusie is dat is door ga als locatiemanager met Delfshaven en De Schans.

Het (vastgestelde) rapport dat ik, na gedegen voorbereiding, graag met je bespreek, geeft veel goede aanknopingspunten en ik zie dat we al veel bereikt hebben de laatste 2 jaar. Ik heb de steun van de teamleiders, kwaliteitsverpleegkundige en de cliëntenraad.

Ik zie zeker dat er bij deze en gene iets te verbeteren valt aan de cultuur van leidinggeven en aan het samenwerken. Na een moeilijke periode (2016/2017) wordt daar nu door mij hard aan gewerkt.

Wij hebben een traject ingezet en we kunnen de aanbevelingen uit het rapport er in verwerken.

Maandag aanstaande ben ik weer op mijn post.

(…)”.

2.10

Diezelfde dag heeft mevrouw [naam 1] daarop per e-mail het volgende geantwoord:

“Beste [eiseres] ,

Jouw reactie op het gesprek van gisteren betreur ik. Ik heb uitdrukkelijk verteld dat we het proces ingaan tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst, als conclusie van enerzijds het verbetertraject, aangevuld met de conclusie van het rapport.

Daarbij stelden we je vrij van arbeid om vervolgens komende week het gesprek aan te gaan over het voorstel om o.a. je te begeleiden van werk naar werk (buiten Laurens).

Nu je hebt aangegeven toch voor de functie te blijven gaan en toch te willen verschijnen maandag, zijn we genoodzaakt ten gevolge van de ontstane verstoorde arbeidsrelatie om je per direct op non-actief te stellen, uiteraard met behoud van salaris en emolumenten.

(…)

Aanblijven als Locatiemanager na bovengenoemde beide aspecten is geen optie, het vertrouwen is volledig weg.

(…)”.

2.11

Laurens heeft op 15 januari 2020 bij de rechtbank Rotterdam een verzoek ingediend tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst met [eiseres] , zaaknummer 8269253 VZ VERZ 20-485. Nadat van de zijde van [eiseres] bezwaar was gemaakt tegen gecombineerde behandeling van dat verzoek met deze kort geding procedure op 24 januari 2020 heeft de kantonrechter de mondelinge behandeling van het ontbindingsverzoek bepaald op 3 maart 2020.

3 Het geschil

3.1

[eiseres] heeft gevorderd Laurens bij vonnis in kort geding, voor zover mogelijk uitvoerbaar bij voorraad, te veroordelen binnen twaalf uur na betekening van het te wijzen vonnis haar in de gelegenheid te stellen zonder enige beperking de bedongen arbeid op de gebruikelijke en overeengekomen wijze te verrichten, zulks op straffe van een dwangsom van € 1.500,- voor iedere dag of gedeelte daarvan dat Laurens niet aan deze veroordeling voldoet, met veroordeling van Laurens in de kosten van de procedure alsook in de nakosten en voorts tot betaling van de gebruikelijke buitengerechtelijke kosten.

3.2

Ter toelichting daarop heeft [eiseres] -samengevat en voor zover nu van belang- het volgende naar voren gebracht.

Zij stelt voorop dat zij een lange en voortreffelijke staat van dienst in de zorg heeft en dat de verstandverhouding met haar leidinggevende, mevrouw [naam 1] , die per 15 februari 2018 is aangetreden, net als bij haar voorganger, goed was, totdat daarin ergens in mei 2019 een nog steeds onbegrijpelijke rimpeling kwam. Toen heeft [eiseres] een officiële waarschuwing van Laurens gekregen (zie 2.5) ‘in verband met onjuist en onvolledig handelen bij een casus van ouderenmishandeling op de locatie Delfshaven’. Die waarschuwing heeft Laurens [eiseres] echter ten onrechte verstrekt, hetgeen ook bevestigd is door het onderzoek dat Laurens met betrekking tot dat incident heeft laten instellen door COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement (‘COT’), en [eiseres] heeft daartegen ook bezwaar gemaakt. Direct na dat incident uitte mevrouw [naam 1] plots meer kritiek op het functioneren van [eiseres] , waarbij zij, zonder onderbouwing, stelde dat zij ‘zorgwekkende signalen’ had gekregen, zonder dat zij die verder wilde duiden of daarover een open discussie wilde aangaan.

Verder is er door mevrouw [naam 1] en [eiseres] in juni 2019 een verbeterplan opgesteld en afgesproken (zie 2.6), in welk kader [eiseres] ook coaching kreeg. Daarbij is afgesproken dat de evaluatie van het verbeterplan op 16 januari 2020 zou plaatsvinden en van de coaching in maart 2020. Evenwel wilde mevrouw [naam 1] ook een onderzoek instellen naar de interne cultuur op de locatie Delfshaven, waartoe zij Van de Bunt heeft ingeschakeld.

Enige maanden nadien, op 12 december 2019, werd [eiseres] bij mevrouw [naam 1] en een personeelsfunctionaris geroepen, waarbij haar mondeling werd medegedeeld dat zij werd vrijgesteld van werk, welke maatregel zou zijn gebaseerd op het onderzoeksrapport naar de leiderschaps- en samenwerkingscultuur op de locatie Delfshaven van Van de Bunt, zonder dat [eiseres] daarbij enige motivering of onderbouwing werd gegeven. Van dat rapport, dat eerst op 15 januari 2020 zou worden gepresenteerd, kende [eiseres] toen echter slechts een concept versie en daaruit valt bepaald niet de conclusie te trekken dat [eiseres] per direct bij Laurens zou moeten vertrekken. Het onderzoek van Van de Bunt behelsde ook niet het individuele functioneren van [eiseres] of van welke medewerker van Laurens dan ook, zo hebben de onderzoekers aan [eiseres] bevestigd.

Met de door Laurens abrupt opgelegde non-actiefstelling wordt [eiseres] , die middenin een verbeter- en coachingtraject zit, heel veel onrecht gedaan en wordt haar, na zo’n lange en succesvolle carrière van bijna twintig jaar in de zorg, ernstige en onevenredige schade in goede naam en faam bezorgd. Uit de e-mail van 13 december 2019 van mevrouw [naam 1] (zie 2.9) blijkt dat de non-actiefstelling en het voornemen de arbeidsovereenkomst met [eiseres] te beëindigen zijn gegrond op enerzijds het verbetertraject, dat toen echter nog liep en nog niet was geëvalueerd, en anderzijds het rapport van Van de Bunt, dat echter nog moest worden gepresenteerd en besproken en dat geen aanbeveling of conclusie bevat die wijst in de richting van een ontslag van [eiseres] . Er is dan ook geen enkele rechtvaardiging om het verbetertraject en de coaching eenzijdig te beëindigen.

[eiseres] concludeert dan ook dat de door Laurens aangevoerde gronden de maatregel van non-actiefstelling, waarvan [eiseres] zeer veel leed ondervindt, niet kunnen dragen. Zij dient dan ook op de kortst mogelijke termijn weer toegelaten te worden tot haar eigenlijke functie, om verdere schade te voorkomen. Een geslaagde terugkeer wordt naarmate de tijd verstrijkt, immers alleen maar lastiger.

3.3

Laurens heeft gemotiveerd verweer gevoerd, dat strekt tot afwijzing van het door [eiseres] gevorderde, met veroordeling van [eiseres] , voor zover mogelijk uitvoerbaar bij voorraad, in de proceskosten. Het verweer van Laurens laat zich als volgt samenvatten.

Zij stelt voorop dat zij in 2018 en 2019 over en vanuit de locatie Delfshaven in toenemende mate zorgwekkende signalen heeft ontvangen over de leiderschaps- en organisatiecultuur op die locatie. Zij heeft regelmatig klachten ontvangen van medewerkers en (familieleden van) bewoners over onder meer de sfeer, de bejegening van medewerkers, de bejegening van bewoners en hun naasten en de onderlinge aanspreekcultuur. Daarnaast hebben zich zowel in 2018 als in 2019 op de locatie Delfshaven maar liefst vijf incidenten voorgedaan, die Laurens heeft moeten melden aan de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). Gelet op dit, in vergelijking met andere locaties, buitensporig hoge aantal calamiteiten concludeert Laurens dat [eiseres] er niet in geslaagd is om, hoewel dat haar verantwoordelijkheid is, op de locatie Delfshaven een werk- en leefomgeving te creëren waarin de kans op calamiteiten zoveel mogelijk is beperkt.

Daarnaast is gebleken dat toen er op 24 december 2018 op de locatie Delfshaven brand was uitgebroken, door [eiseres] , die zelf op vakantie was, geen waarnemend locatiemanager was aangewezen. Dit getuigt volgens Laurens niet van de zorgvuldigheid en beroepsernst die zij in redelijkheid van een locatiemanager mag verwachten. Voorts heeft Laurens [eiseres] op 9 mei 2019 een officiële waarschuwing moeten geven voor het niet opvolgen van het protocol na een geweldsincident op 3 maart 2019, waarbij een medewerker een bewoner had geslagen (zie 2.5). Dit incident heeft Laurens laten onderzoeken door een onderzoeksinstituut (COT).

In een gesprek op 9 mei 2019 heeft mevrouw [naam 1] naar aanleiding van de officiële waarschuwing met [eiseres] besproken dat zij door (i) het hoge aantal calamiteiten op de locatie Delfshaven en (ii) de aanhoudende klachten over de organisatiecultuur op die locatie niet meer het volledige vertrouwen van de directie van Laurens genoot. Daarbij heeft mevrouw [naam 1] [eiseres] ook aan de hand van concrete voorbeelden gezegd dat zij zich onvoldoende profileert als locatiemanager en dat, hoewel dit herhaaldelijk met haar was besproken, daarin onvoldoende verbetering zichtbaar was. Ook heeft mevrouw [naam 1] [eiseres] voorgehouden dat behandelaren intern aangaven dat zij niet meer op de locatie Delfshaven wilden werken en dat zelfs sollicitanten na een sollicitatiegesprek bij nader inzien toch van indiensttreding op die locatie afzagen. Aan het slot van dit gesprek heeft mevrouw [naam 1] [eiseres] voorgesteld een verbetertraject met haar te doorlopen. Uiteindelijk is op 16 juli 2019 in overleg met [eiseres] een verbeterplan vastgesteld voor een verbetertraject voor de duur van zes maanden, dus tot 16 januari 2020 (zie 2.6). Om [eiseres] hierbij te ondersteunen heeft Laurens haar begeleiding door een externe coach, op kosten van Laurens, en een controller aangeboden.

Ook heeft mevrouw [naam 1] in het gesprek van 19 mei 2019 aangekondigd dat, vanwege het hoge aantal incidenten en de aanhoudende zorgwekkende signalen op de locatie Delfshaven, zij een extern bureau (Van de Bunt) opdracht zou geven een diepgaand onderzoek uit te voeren naar de organisatiecultuur op de locatie Delfshaven. Dit bureau heeft in het kader van haar onderzoek onder meer gesprekken gevoerd met twaalf sleutelfiguren op de locatie, waaronder het locatiemanagement (onder wie [eiseres] ), leden van de ondernemingsraad en cliëntenraad en vertrouwenspersonen. Daarnaast heeft zij een enquête gehouden onder de overige medewerkers op de locatie Delfshaven, die door 73 medewerkers is ingevuld. Verder heeft Van de Bunt plenaire groepsgesprekken gevoerd met zorgteams, behandelaars, vrijwilligers, oud-medewerkers en facilitair medewerkers. Ook heeft zij observaties uitgevoerd van de ochtend-, middag- en avonddienst en van diverse (vormen van) overleg.

Uit het (concept)rapport van Van de Bunt (zie 2.7) is vervolgens gebleken dat [eiseres] , samen met de langstzittende teamleider zorg, volgens de deelnemers aan het onderzoek als bepalend, in een overwegend negatieve zin, voor de cultuur op de locatie Delfshaven wordt gezien. Circa een derde deel van de respondenten heeft aangegeven in [eiseres] geen of weinig vertrouwen te hebben. Al met al is er volgens de onderzoekers op de locatie Delfshaven een wisselwerking ontstaan die de leiderschapscultuur negatief beïnvloedt en is er een kloof te constateren tussen de leiderschapsstijl die [eiseres] zegt te hanteren en het effect daarvan op de organisatie. De onderzoekers van Van de Bunt hebben voorts geconstateerd dat de als autoritair en grillig ervaren stijl van leidinggeven van [eiseres] tot drempels in de onderlinge communicatie en de vorming van kampen binnen de werknemers leidt. Ook werd een ‘mismatch’ tussen de stijl van leidinggeven van [eiseres] en de diverse teamleiders gesignaleerd, hetgeen volgens de onderzoekers leidt tot spanningen in de onderlinge werkrelaties en in de organisatie. [eiseres] is derhalve niet in staat gebleken ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Het herstel van de werkrelaties dient volgens Van de Bunt de hoogste prioriteit te krijgen omdat dit een belangrijke randvoorwaarde is om goed leiding te kunnen geven, effectief te kunnen communiceren en (weer) grip te krijgen op de onderstromen in de organisatie.

Verder is Laurens ervan geschrokken dat volgens het rapport van Van de Bunt meer dan de helft van medewerkers de onderlinge samenwerking op de locatie Delfshaven als negatief ervaart, terwijl een goede onderlinge samenwerking een essentiële voorwaarde is voor een kwalitatief hoogwaardige zorgverlening, waarvoor [eiseres] verantwoordelijk is. Ook mag [eiseres] zich volgens Laurens aantrekken dat volgens het rapport van Van de Bunt de huidige leiderschapscultuur, waarvoor [eiseres] verantwoordelijk is, ertoe leidt dat onderlinge oordelen en frustraties niet adequaat worden aangepakt en negatieve onderstromen binnen de teams hierdoor kunnen blijven voortbestaan. Verder hebben de onderzoekers een aantal misstanden gesignaleerd, onder meer daarin bestaande dat vrijwilligers meehelpen in de zorg en handelingen uitvoeren waarvoor zij niet zijn opgeleid en niet bevoegd zijn, hetgeen tot veiligheidsrisico’s voor de cliënten leidt. Uit het rapport blijkt voorts dat meer dan de helft van de respondenten de sfeer op de locatie Delfshaven als negatief of zelfs als angstcultuur ervaart, hetgeen eveneens onder de verantwoordelijkheid van [eiseres] valt, en dat de werkrelatie tussen behandelaren en het locatiemanagement ernstig is verstoord.

Gelet op (i) de fundamentele kritiek op het functioneren en de leiderschapsstijl van [eiseres] , (ii) de diep verstoorde organisatiecultuur die onder haar leiding op de locatie Delfshaven ontstaan is, (iii) het geringe draagvlak onder het personeel voor het aanblijven van [eiseres] als locatiemanager, en (iv) het uitdrukkelijke advies van Van de Bunt dat een interventie in de vorm van een ingrijpende wijziging in de stijl van leidinggeven noodzakelijk is om de ernstig verstoorde werkrelaties weer constructief te maken (en daarmee een veilige en gezonde werk- en leefomgeving te creëren), heeft Laurens moeten concluderen dat geen vertrouwen aanwezig is dat [eiseres] nog in staat is het tij te keren en voor haar aanblijven als locatiemanager zowel bij de directie als bij de medewerkers geen althans onvoldoende draagvlak meer bestaat. Daarmee is de positie van [eiseres] als locatiemanager op de locaties Delfshaven en De Schans onhoudbaar geworden.

Toen mevrouw [naam 1] [eiseres] in het gesprek van 12 december 2019 (zie 2.8) naar haar visie op het rapport vroeg, reageerde [eiseres] laconiek, gaf zij aan dat zij het niet met alle punten eens was en heeft zij gezegd dat zij zichzelf onverminderd in staat achtte met de juiste ondersteuning het tij te keren. Tijdens dat gesprek heeft [eiseres] geen enkele blijk van zelfreflectie gegeven, hetgeen voor Laurens de bevestiging vormt dat [eiseres] niet in staat is haar stijl van leidinggeven aan te passen en een ommekeer te bewerkstelligen. Daarop heeft mevrouw [naam 1] [eiseres] uitgelegd dat zij niet meer het vertrouwen van de directie geniet en dat Laurens om die reden de arbeidsovereenkomst wil beëindigen. Aan het slot van dit gesprek heeft mevrouw [naam 1] [eiseres] uitgelegd dat haar positie, gelet op de uitkomsten van het rapport, onhoudbaar was geworden. Om die reden en omdat mevrouw [naam 1] het in het licht van de opzegging van het vertrouwen niet redelijk achtte [eiseres] de Kerstperiode nog wel te laten werken, heeft zij [eiseres] toen, met behoud van loon, vrijgesteld van haar werkzaamheden. Toen [eiseres] de volgende dag berichtte dat zij haar werkzaamheden na het weekend weer zou hervatten (zie 2.9), heeft mevrouw [naam 1] namens Laurens aan [eiseres] bericht dat aanblijven als locatiemanager geen optie meer was, gezien de uitkomsten van het onderzoek van Van de Bunt, de uitkomst van het verbetertraject en het volledig wegvallen van het vertrouwen van de directie van Laurens in [eiseres] , en heeft zij [eiseres] met ingang van 13 december 2019 op non-actief gesteld (zie 2.10).

Gezien dit alles dient volgens Laurens het door [eiseres] gevorderde te worden afgewezen. Als locatiemanager is [eiseres] immers verantwoordelijk zowel voor een veilige en prettige leefomgeving van de cliënten van Laurens als voor een veilige en prettige werkomgeving voor haar medewerkers en het rapport van Van de Bunt toont zonneklaar aan dat [eiseres] er niet in geslaagd is een veilige en prettige werk- en leefomgeving te creëren. [eiseres] heeft de locatie Delfshaven volstrekt niet in de hand en is ongeschikt voor haar functie. Gelet op de fundamentele kritiek op haar functioneren en het ontbreken van voldoende draagvlak voor haar aanblijven onder de medewerkers, kan in redelijkheid niet van Laurens worden gevergd [eiseres] nog langer toe te laten tot haar werkzaamheden als locatiemanager op de locatie Delfshaven, totdat de kantonrechter in de inmiddels door Laurens aanhangig gemaakte ontbindingsprocedure heeft beslist over de verzochte beëindiging van het dienstverband. Van Laurens kan in redelijkheid ook niet worden gevergd haar medewerkers nog langer bloot te stellen aan de autoritaire en grillige stijl van leidinggeven van [eiseres] , te minder nu Van de Bunt een ingrijpende wijziging in de stijl van leidinggeven heeft geadviseerd om het tij op de locatie Delfshaven te keren. Juist is voorts dat ten tijde van de non-actief stelling het met [eiseres] aangegane verbetertraject nog niet was afgerond, maar gezien de uitkomst van het onderzoek van Van de Bunt stond al op 12 december 2019 vast dat de positie van [eiseres] onhoudbaar was geworden en zij het verbetertraject niet meer met een voldoende resultaat zou kunnen afsluiten. Laurens concludeert dan ook dat zij een gerechtvaardigd belang heeft bij handhaving van de non-actiefstelling totdat beslist is op het door haar ingediende ontbindingsverzoek.

3.4

Op hetgeen partijen overigens hebben aangevoerd, wordt hierna, voor zover voor de uitkomst van de procedure van belang, teruggekomen.

4 De beoordeling

4.1

Uit de in zoverre niet weersproken toelichting van [eiseres] blijkt dat zij spoedeisend belang heeft bij haar vordering. Daarmee is voldaan aan de voor behandeling van een zaak in kort geding geldende eis van (voldoende) spoedeisend belang.

4.2

In deze procedure moet aan de hand van de door partijen gepresenteerde feiten, zonder nader onderzoek, beoordeeld worden of het door [eiseres] jegens Laurens gevorderde in een bodemprocedure zodanige kans van slagen heeft dat vooruitlopend daarop en gelet op de wederzijdse belangen toewijzing daarvan reeds nu gerechtvaardigd is. In het bijzonder zal beoordeeld moeten worden of [eiseres] op goede gronden niet wordt toegelaten tot het verrichten van haar eigen werkzaamheden bij Laurens.

4.3

Vooropgesteld wordt dat de toewijsbaarheid van vordering van een werknemer om in de gelegenheid gesteld te worden de bedongen arbeid te verrichten, beoordeeld dient te worden aan de hand van de algemene maatstaf van artikel 7:611 BW, die inhoudt dat een werkgever zich als een goed werkgever dient te gedragen (het beginsel van goed werkgeverschap). In zijn algemeenheid brengt deze maatstaf voor een dergelijke vordering met zich dat de toewijsbaarheid daarvan afhangt van de aard van de dienstbetrekking, de overeengekomen arbeid en de omstandigheden van het geval (HR 27 mei 1983, NJ 1983, 758). Uitgangspunt daarbij is dat een goed werkgever gevergd mag worden dat hij de werknemer tegen diens wil slechts de mogelijkheid mag onthouden om de overeengekomen arbeid te verrichten indien hij daarvoor een redelijke grond heeft en die grond voldoende zwaar weegt, gelet op het in beginsel zwaarwegend te achten belang van de werknemer om de bedongen arbeid te kunnen blijven verrichten. Een ingrijpende maatregel als een op non-actiefstelling van een werknemer mag slechts worden genomen als toelating van de werknemer op het werk aan de goede gang van zaken bij de werkgever grote schade zou toebrengen of indien vanwege andere zwaarwegende redenen, waartegen de belangen van de werknemer niet opwegen, in redelijkheid van de werkgever niet gevergd kan worden dat hij de werknemer nog langer op het werk duldt, ondanks het in beginsel diffamerende karakter van die maatregel.

4.4

De vraag die partijen in dit kort geding verdeeld houdt, is of Laurens een redelijke en voldoende zwaarwegende grond had om [eiseres] vanaf 12 december 2019 niet meer toe te laten tot de bedongen werkzaamheden en de op non-actiefstelling vervolgens te handhaven in afwachting van de uitspraak in de inmiddels aanhangig gemaakte ontbindingsprocedure.

4.5

Bij de beantwoording van die vraag wordt vooropgesteld dat [eiseres] uit hoofde van haar functie verantwoordelijk is voor het naar behoren ‘reilen en zeilen’ van de Laurens-locatie Delfshaven. Het gaat daarbij dan enerzijds om het creëren en bewaken van een veilige en gezonde leefomgeving voor een kwetsbare doelgroep, de cliënten van Laurens (zie 2.4), aan wie adequate zorg moet worden verleend, en anderzijds om het creëren en bewaken van een veilige en gezonde organisatie voor de medewerkers van Laurens die die zorg moeten bieden. Aan de omstandigheid dat partijen op 16 juli 2019 gezamenlijk een persoonlijk verbeterplan voor [eiseres] vastgesteld hebben, met daarin als verbeterpunten waaraan door [eiseres] moest worden gewerkt om als locatiemanager goed te functioneren (i) proactief in plaats van reactief handelen, (ii) het tonen van voorbeeldgedrag, (iii) sturen op cultuur, (iv) het tonen en actief uitdragen van eigenaarschap en (v) het sturen op een positief en stabiel bedrijfsresultaat, en de daarin opgenomen bepaling dat indien het verlangde eindresultaat onverhoopt niet op -uiterlijk- 16 januari 2020 zou worden behaald, dit arbeidsrechtelijke consequenties kon hebben, waaronder beëindiging van de arbeidsovereenkomst, kan minst genomen het vermoeden worden ontleend dat [eiseres] haar functie op dat moment niet uitvoerde conform de daaraan door Laurens gestelde eisen en dat op meerdere terreinen een substantiële verbetering van het functioneren nodig was om [eiseres] in haar functie te kunnen handhaven. Hoewel uit de door [eiseres] als productie 11 overgelegde tussenevaluatie van 6 november 2019 kan worden afgeleid dat in haar functioneren (enige) verbetering zat, kan, gelet op hetgeen Laurens ter zake aangevoerd heeft (zie 3.3), in deze procedure niet als vaststaand worden aangenomen dat [eiseres] op 12 december 2019 ‘op koers lag’ van een volledig naar behoren functioneren (per uiterlijk medio januari 2020) overeenkomstig de doelstellingen van het verbetertraject.

4.6

Tijdens dat traject werd Laurens geconfronteerd met de uitkomsten van het onderzoek van Van de Bunt naar de leiderschaps- en samenwerkingscultuur op de locatie Delfshaven. Hoewel Van de Bunt (zie 2.7) ook ‘een positief gezicht’ heeft waargenomen, blijkt uit haar rapport dat bepaald geen sprake is van een veilige en gezonde organisatie: onderstromen in de organisatie zijn niet gezond, er is een eilandjescultuur, de leiderschapsstijl van (ook) de locatiemanager ( [eiseres] ) wordt door de meeste behandelaren en circa een derde deel van de zorgmedewerkers als autoritair en grillig ervaren en er is sprake van groepsvorming en van drempels in de onderlinge communicatie. Volgens Van de Bunt is de wederkerigheid in de onderlinge relaties op veel plekken in de organisatie aangetast en is voor het realiseren van een gezonde en veerkrachtige leiderschaps- en samenwerkingscultuur (onder meer) vereiste een ingrijpende wijziging in de leiderschapsstijl.

4.7

Evident is dat genoemde bevindingen en conclusies van Van de Bunt het vertrouwen van Laurens in [eiseres] , als locatiemanager verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding op de locatie Delfshaven, verder heeft aangetast, terwijl (zie hiervoor) ook niet gebleken is dat op het moment dat Laurens bekend geraakte met die bevindingen en conclusies, [eiseres] haar functioneren al substantieel had verbeterd overeenkomstig de doelstellingen van het tussen partijen overeengekomen verbetertraject, waarvan de -uiterlijke- einddatum van 16 januari 2020 al in zicht was.

4.8

Tegen die achtergrond bezien komt de kantonrechter in deze procedure, die zich naar zijn aard niet leent voor (nadere) bewijslevering, tot het voorlopig oordeel dat Laurens op 12 december 2019 een redelijke en voldoende zwaarwegende grond had om [eiseres] , in het belang van haar organisatie en (andere) werknemers, de toegang tot haar werkzaamheden te ontzeggen en haar vervolgens op non-actief te stellen toen [eiseres] daarop per e-mail aan Laurens kenbaar maakte (zie 2.9) zelf besloten te hebben weer aan de slag te zullen gaan. Dit alles klemt te meer nu [eiseres] , zo valt af te leiden uit het verslag van het gesprek op 12 december 2019 (zie 2.8) en het e-mailbericht van [eiseres] van 13 december 2019 (zie 2.9) nogal laconiek heeft gereageerd op de bevindingen en conclusies van Van de Bunt en toen jegens Laurens er geen althans onvoldoende blijk van heeft gegeven zich de ernst daarvan aan te trekken. De kantonrechter is zich er terdege van bewust dat, naar [eiseres] heeft gesteld, het toepassen van een dergelijke maatregel een diffamerende werking kan hebben, vragen bij collega’s kan oproepen en naar mate de maatregel langer voortduurt, een terugkeer kan bemoeilijken, maar naar zijn voorlopig oordeel weegt hier het belang van [eiseres] bij opheffing van die maatregel en onmiddellijke toelating tot de werkzaamheden niet op tegen dat van Laurens bij handhaving ervan, tot het moment dat beslist is op het door haar ingediende ontbindingsverzoek, dat op 3 maart 2020 inhoudelijk zal worden behandeld.

4.9

Voor toewijzing van de gevorderde tewerkstelling in afwachting van de beslissing op het ontbindingsverzoek bestaat des te minder aanleiding nu [eiseres] ter zitting zelf te kennen gegeven heeft dat terugkeer op de werkvloer pas mogelijk is nadat eerst enkele goede gesprekken tussen partijen gevoerd zijn. Het lijkt weinig opportuun om die gesprekken op dit moment te voeren, terwijl binnen afzienbare tijd beslist zal worden op het door Laurens ingediende verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst.

4.10

Het voorgaande betekent dat het door [eiseres] gevorderde wordt afgewezen. De door haar meegevorderde buitengerechtelijke kosten delen in dat lot.

4.11

Op de voet van artikel 237 Rv wordt [eiseres] , als de in het ongelijk gestelde partij, veroordeeld in de kosten van de procedure.

4.12

De door Laurens voor dit geval gevorderde nakosten worden toegewezen als hierna vermeld, nu de proceskostenveroordeling hiervoor reeds een executoriale titel geeft en de kantonrechter van oordeel is dat de nakosten zich reeds vooraf laten begroten.

5 De beslissing

De kantonrechter, rechtdoende in kort geding:

 wijst het door [eiseres] gevorderde af;

 veroordeelt [eiseres] in de kosten van de procedure, tot aan deze uitspraak aan de zijde van Laurens begroot op € 721,- aan salaris voor haar gemachtigde, en indien [eiseres] niet binnen veertien dagen na aanschrijving vrijwillig aan deze veroordeling heeft voldaan, begroot op € 120,- aan nasalaris. Indien daarna betekening van het vonnis plaatsgehad heeft, dient het bedrag aan nasalaris nog te worden verhoogd met de kosten van betekening;

 verklaart dit vonnis voor wat betreft deze proceskostenveroordeling uitvoerbaar bij voorraad.

Dit vonnis is gewezen door mr. W.J.J. Wetzels en uitgesproken ter openbare terechtzitting.

654