Uitspraken

De Radboud Honours Academy (verder: RHA) is een onderdeel van SKU en biedt getalenteerde en ambitieuze studenten de kans om zonder extra kosten een extra en uitdagend programma te volgen. [werknemer] is, samen met de heren [persoon A] (afdelingshoofd) en [persoon B] (ondersteuner), nauw betrokken geweest bij het opzetten van het Honours programma. Daar waar het programma in het begin compact en relatief klein van opzet was en de bezetting daarvan bestond uit de hiervoor genoemde personen, is het bureau van de RHA in korte tijd gegroeid naar 7 medewerkers. In september 2014 bestond het bureau, naast de hiervoor bedoelde personen, uit de dames [persoon C] , [persoon D] en [persoon E] (programmaregisseurs voor de interdisciplinaire masterprogramma’s) en mevrouw [persoon F] als managementassistente.

Organisatorisch viel de HRA onder drs. [Persoon G] , hoofd Marketing Strategie en Ontwikkeling; vakinhoudelijk waren de dean en de beide vice-deans aanspreekpunt.

[werknemer] heeft bij brief aan het college van 28 september 2014 geschreven:

“(…)

Ik constateer dat uw brief van 22 september niet de door mij verzochte informatie bevat.

(…)

U zult begrijpen dat ik graag schriftelijk door u geïnformeerd wordt over uw redenen om de klachten thans te kwalificeren als misstand c.q. vermoeden daarvan, als bedoeld in art. 1. van het door u bij uw brief (…) meegestuurde reglement. U hebt mij op 18 september geconfronteerd met een viertal min of meer concrete klachten, nu is er sprake van een “misstand”, die niet concreet omschreven wordt in de tweede alinea van uw brief.

Dit vormt eens te meer een reden u nogmaals te verzoeken mij hierover nader te informeren. Ik verwacht dan ook zonder meer dat u mij per omgaande een afschrift toestuurt van de vastgelegde melding, zodat ik mij adequaat kan voorbereiden op het aangekondigde contact met de door u ingestelde Commissie ad hoc.

(…)

Tenslotte nog dit: er is mij, zoals u zult begrijpen, alles gelegen aan een zorgvuldige en correcte waarheidsvinding. Daarvoor is het noodzakelijk dat ik wordt geïnformeerd over tegen mij ingediende en vastgelegde klachten. Ook heb ik er recht op en belang bij door u te worden geïnformeerd over de opdracht aan de Commissie Ad Hoc en de door de Commissie voorgestane procedure/werkwijze. (…)”

Het college reageert bij brief van 1 oktober 2014 als volgt:

“(…)

De melding is gedaan door personen die zelf niet werkzaam zijn bij de RHA. De melding betreft een aantal observaties die betrekking hebben op de manier van leidinggeven en op gedrag binnen het bureau van de RHA jegens medewerkers en studenten. In het gesprek dat u op 18 september jl. heeft gehad met mw. [persoon J] en de heer [persoon K] zijn deze gedragingen voor zover ze op u betrekking hebben preciezer omschreven: het gaat om (o.a. seksueel getint) gedrag dat als grensoverschrijdend en intimiderend wordt ervaren, ook richting studentes van de RHA en er wordt ernstige twijfel geuit aan uw capaciteiten om leiding te geven.

Aan uw verzoek om de integrale tekst van de melding kunnen wij niet voldoen; ook als de tekst van de melding geanonimiseerd zou worden, zijn zaken herleidbaar tot personen die niet als zodanig betrokken zijn bij het opstellen en indienen van deze melding en daar ook niet om hebben gevraagd. Uit oogpunt van bescherming van de privacy van deze personen vinden wij het niet gepast de tekst van de melding verder te verspreiden.

(…)

Wij hebben een onafhankelijke commissie ingesteld (…) met de opdracht onderzoek te doen naar de juistheid van deze melding en ons te informeren over haar bevindingen.

Wat wij ons onvoldoend hebben gerealiseerd is dat een dergelijke onafhankelijke commissie haar eigen werkwijze bepaalt; het is daarom aan de commissie u uit te nodigen voor een gesprek. Wij hadden u derhalve op 18 september jl. geen toezeggingen mogen doen over de termijn waarbinnen u voor een gesprek zou worden uitgenodigd.

(…)”

De ad hoc commissie heeft op 25 september 2014 het onderzoek gestart. Tijdens dat onderzoek is op 21 oktober 2014 gesproken met [werknemer] . In het van dat gesprek opgemaakt verslag (de bij brief van 7 september 2015 namens [werknemer] toegezonden productie) is – onder meer – opgenomen:

“(…)

Voor wat betreft de sfeer op het bureau zijn er wat (de) hem betreft 2 periodes te onderscheiden. Om te beginnen de periode v66r het uitvallen van [persoon A] ( [persoon A] ). Voorts de periode vanaf januari — dat betekent vanaf het

moment dat hij zelf als plaatsvervangend hoofd fungeert.

De periode tot 1 januari 2014 kenmerkt zich in zijn perceptie door hard werken, collegialiteit en ook

door mopperen. Er was sprake van een cultuur van het achter de rug van [persoon A] om mopperen over [persoon A]

al was het inderdaad wel zo dat deze niet altijd is nagekomen wat hij beloofde.

Het werk binnen het bureau is zo georganiseerd dat veel mensen met hun eigen ding bezig zijn, maar

het was wat hem betreft niet ongezellig. Er waren wel eens woorden, maar ook gezamenlijke

activiteiten. Hij heeft nooit het idee gehad dat daar grote boosheid onder lag.

Rond januari werd hij, wat hem betreft onverwacht, door mevrouw [Persoon G] ( [Persoon G] ) gevraagd om [persoon A]

te vervangen. Dat kwam ook onverwacht in het team, dat hem niet als hoofd accepteerde; dat ook

de conclusie trok dat [persoon A] niet meer terug kon komen en dat inspraak wilde over wie het nieuwe

hoofd zou moeten worden. De heer [werknemer] geeft aan toen stop te hebben gezegd en het team

duidelijk te hebben gemaakt dat dat hun plek niet is en dat men zijn werk moet doen. Hij geeft aan

dat er een groot verschil is tussen zijn manier van leidinggeven en de wijze waarop [persoon A] leiding gaf.

Die deed dat naar zijn mening te veel op gevoel en wilde te graag aardig gevonden worden. De heer

[werknemer] geeft aan daar geen last van te hebben. Die lijn was ook doorgesproken met [Persoon G] en

de beide vice-deans.

Tot eind maart heeft hij —in afwachting van de terugkomst van [persoon A] - de zaken inhoudelijk zoveel

mogelijk voortgezet, loyaal aan de lijn van [persoon A] . Bij ieder voorstel kwam het team echter met “ja,

maar”, waar zijn inzet was “accepteer het voorstel nu maar en wacht tot [persoon A] terug komt”.

Hij heeft er veel last van gehad. Er was sprake van, naar zijn mening, onprofessioneel gedrag van

(…) en (…) en eigenlijk ook van (…). Hij vond het dom en onnadenkend. De reactie had naar zijn mening te maken met karakters, maar ook met de wijze van aansturen van [persoon A] . Daar was heel veel “ja maar” mogelijk. Hij heeft het geïnterpreteerd als het door betrokkenen schoon zien van kansen.

De heer [werknemer] geeft aan dat het automatisme waarmee [Persoon G] en de vice-deans hem als

vanzelfsprekend als plaatsvervanger hebben aangewezen tegen het zere been is geweest. Men heeft

dat niet goed uitgelegd. (…)

Zelf heeft hij er niet om gevraagd, benadrukt hij. (Hij heeft niet de ambitie om hoofd RHA te zijn,

zeker nu niet meer.) Hij had niet de ambitie om hoofd RHA te zijn.

(…)

De medewerkers, vertelt hij desgevraagd, hebben zeker aan hem gemerkt dat hij ook een gebrek aan

tijd heeft. Hij (had/)heeft een fulltime aanstelling voor het bachelorprogramma. Daarnaast moest hij

plots leiding geven. Ook daardoor kan hij niet de leidinggevende zijn die hij wilde zijn, simpelweg

omdat de tijd ontbrak om de noodzakelijke aandacht aan beleid, inhoud en collega’s te besteden. Hij

heeft de (mensen) collega’s wel aangegeven dat ze - indien nodig - bij hem terecht kunnen.

Na maart heeft hij het los moeten laten om de lijn van [persoon A] te bewaken. Terugkomst duurde te lang -

er was in verband met het stoppen van de subsidie een bepaalde mate van herziening van de

programma’s aan de orde. Hem werd door [Persoon G] en de vice-deans gevraagd dat op te pakken. Hij

heeft af en toe daarbij aangegeven het team er bij te willen betrekken, maar hem is van hogerhand

( [Persoon G] en vice-deans) opgedragen dat niet te doen.

Het team had ook daar moeite mee. Dat is met name door (…) en (…) naar voren gebracht. Hij heeft

toen aangegeven dat ze samen met hem naar [Persoon G] konden stappen als ze er nu echt iets van vonden

— ook in verband met het feit dat de contracten van beiden aflopen. Dat heeft men echter niet willen

doen. Hij is van mening dat van volwassen mensen verwacht kan worden dat ze ook hun eigen

verantwoordelijkheid nemen. Hij verwijt zijn collega’s dat ze dat niet hebben gedaan.

De heer [persoon H] vraagt of er daar niet een zekere vorm van angst meespeelt?

De heer [werknemer] antwoordt dat hen herhaaldelijk de kans is geboden iets te doen. Hij heeft

geen enkele compassie voor deze handelwijze.

De heer [werknemer] wordt gevraagd naar zijn relatie met [persoon A] en [persoon B] . Hij geeft aan dat dat ver terug

gaat —tot eind jaren ‘80, begin jaren ‘90. (…) [persoon B] , [persoon A] en hijzelf delen een erfenis uit de Studium Generale tijd. (…)

De heer [persoon H] constateert dat de commissie de indruk heeft dat problemen binnen het bureau

van eerder dateren, dus niet pas vanaf januari. De heer [persoon I] tekent daarbij aan dat er toch

sprake is geweest van een vrij groot verloop gedurende de afgelopen jaren.

De heer [werknemer] merkt op dat er eerder twee medewerksters zijn vertrokken. Bij de een had

dat volgens hem heel erg te maken met persoonlijke omstandigheden van die collega, mogelijk ook

met de workload. (Waar het precies door kwam weet hij niet.) Over die omstandigheden laat hij zich

niet uit. Bij de andere collega was er sprake van (een bepaalde manier van werken en van té

verschillende) grote verschillen in werkwijze en in opvattingen over inhoud dat daar een groot

probleem lag voor samenwerking. Hij herinnert zich dat hij (er) voor haar indiensttreding 10 minuten

(mee) met haar sprak en toen (om die reden al tegen [persoon A] zei dat ie dat niet moest doen) [persoon A] afried

deze collega aan te stellen. Hij rekent het zichzelf wel aan dat hij zich niet erg heeft ingespannen om

daar een echte collega van te maken.

(…)

De commissie merkt, ten aanzien van de ondersteuning, op dat er toch ook incidenten zijn geweest

in de periode voorafgaand aan de ziekte van [persoon A] .

Ja, zegt de heer [werknemer] . Dat betreft [persoon B] .

(…)

De commissie vraagt of het voor [persoon A] , naar de mening van de heer [werknemer] , mogelijk zal zijn

terug te komen?

De heer [werknemer] merkt op daar met [Persoon G] over te hebben gesproken en te hebben aangegeven

dat indien dat gebeurt er in ieder geval voldoende begeleiding nodig is. Voor hemzelf is dat een

harde voorwaarde. Maar in de huidige situatie zal het nog lastiger zijn. Er is te veel expliciet gemaakt.

Als [persoon A] , zoals de bedoeling is, meer op afstand en meer sturend leiding geeft, zal dat door het

huidige team niet geaccepteerd worden. De brokstukken zijn zodanig dat niet-hiërarchisch optreden

het alleen maar erger zal maken. Of door [persoon A] , of door iemand anders moet er harder opgetreden

worden, in zijn inschatting.

Wat de heer [werknemer] betreft moeten de brokstukken en het gruis weg. De grote lijnen moeten

eerst helder worden neergezet en dan pas kan er aan sfeer en team gewerkt worden. Op dit moment

is er volstrekt geen sprake meer van een team. De kans om hem direct aan te spreken hebben ze

voorgoed gemist. Hij gaat op deze wijze dus niet wekenlang met de andere collega’s aan sfeer

werken, of iets dergelijks. Zet iedereen eerst op zijn plek, en daarna doet hij graag weer zijn best om

collegiaal mee te werken.

De heer [persoon I] merkt op dat de commissie hoort dat mensen zich zorgen maken over het

imago van RHA. Hij vraagt de heer [werknemer] of deze zich daar iets bij kan voorstellen?

Ja, zegt de heer [werknemer] , we zijn daar erg mee bezig geweest. Mensen hebben het dan

natuurlijk over het interdisciplinair honoursprogramma. De heer [werknemer] legt uit dat dit nog

een voortvloeisel is van de afkomst uit Studium Generale. (…)

Een andere kwestie die is aangevoerd, geeft de heer [persoon I] aan, is het feit dat er binnen het

bureau, met of zonder studenten, wordt gedronken.

De heer [werknemer] merkt op dat hem dat niet bekend is. Op excursies gebeurt dat niet. (…)

De heer [persoon I] vraagt zich af of de heer [werknemer] een idee heeft hoe zo’n verhaal dan

de wereld in komt.

Het kan te maken hebben met zijn nabijheid met de studenten, denkt de heer [werknemer] . Hij

spant zich daar ook toe in. Hij is op een laagdrempelige manier aanspreekbaar voor studenten en wil

dat ook zijn.

De heer [persoon I] vraagt naar discussie die dus blijkbaar over de gedragscode heeft gespeeld.

De heer [werknemer] geeft aan dat er over de gedragscode inderdaad is gediscussieerd. Hij vond dat

wel heel erg “Gestapo”. Er kunnen toch momenten zijn dat het aanbieden van een drankje wel nut

heeft. Maar hij is er mee akkoord gegaan en heeft de argumenten laten varen, ook gezien de

strengheid die sommige collega’s hierin wilden betrachten. Nu wordt zo langzamerhand ontdekt dat

het soms best fijn kan zijn de gedragscode wat ruimer te hanteren.

Een andere kwestie die aan de orde is gekomen, zegt de heer [persoon I] , is het feit dat er sprake

zou zijn van seks met studenten. De heer [werknemer] zegt dat hij dat heeft begrepen, maar dat

daar geen sprake van is. Het is goed dat de commissie het ter sprake brengt, want het stond ook op

zijn eigen lijstje van punten die hij wilde bespreken.

Hij denkt dat ook deze observatie voortkomt uit de vertrouwelijkheid die hij met de studenten heeft.

Misschien is er sprake van een verkeerde inschatting van de situatie. Hij heeft ook wel eens

verschillende gesprekken gehad met een en dezelfde jonge dame, die met problemen te maken had

waar ze tegen aan liep. Er schiet hem ook een moment te binnen waarin hij vol enthousiasme op het

bureau heeft verteld over een fantastische nacht die hij met studenten heeft gehad. Dat betrof

discussies, gesprekken en geen andere activiteiten. Hij kan van dergelijke discussieavonden erg

genieten. Als men het met dergelijke vertrouwelijkheid niet eens is, dan kan het beleid dat daaraan

ten grondslag ligt worden besproken. Er is echter niets gesuggereerd en niets besproken, dus legt hij

het naast zich neer.

De heer [persoon I] vraagt of er nog andere zaken zijn die wat de heer [werknemer] betreft aan

de orde zouden moeten komen en die niet zijn besproken. De heer [werknemer] merkt op dat het

werk zo als hij het opvat “work in progress” is. Er wordt aan gewerkt. Hij wil daar eigenlijk vol op

doorgaan. Aan de andere kant weet hij niet zeker of het in de huidige situatie mogelijk is om anders

dan alleen functioneel met de collega’s verder te gaan. Zo gaat dat momenteel al. Hij hecht aan zijn

werk, maar is er nog niet uit hoe het verder moet. Hij is boos en probeert het zinnen op wraak te

vermijden. Hij heeft een klacht in voorbereiding voor college van bestuur en stichtingsbestuur inzake

de aanpak van de situatie. De hele situatie is lastig.

Gevraagd wordt nog of er sprake is geweest van enige vorm van begeleiding op het moment dat hij

als plaatsvervangend hoofd ging optreden. Nee, zegt de heer [werknemer] . Hij heeft er wel om

gevraagd.(…)Het zou ook handiger zijn geweest als [Persoon G] en vice-deans zijn mandaat tijdig en

duidelijker hadden gecommuniceerd met het bureau.

(…)”

Op 6 november 2014 heeft de commissie haar bevindingen afgerond door het vaststellen van een rapport van bevindingen. De inhoud van dat rapport luidt:

“(…)

Onderzoek

De commissie startte het onderzoek direct en begon op 25 september aan een serie van in totaal 14

gesprekken. Er werd met 15 mensen gesproken, allen op enigerlei wijze betrokken bij RHA. De commissie was

aanvankelijk van plan om alleen met melders en beklaagden te spreken en daarnaast met de in de melding

genoemde medewerkers. Gedurende het onderzoek werd besloten om met álle medewerkers en een aantal

oud-medewerkers van het bureau te praten, om op die wijze een beter en breder beeld te krijgen van de

situatie binnen het bureau van RHA. Daarnaast werd gesproken met dean en vice-deans. De volgorde van de

gesprekken is zodanig gekozen dat zo goed mogelijk een beeld kon worden gevormd van de gang van zaken bij

het bureau van RHA en de daar aanwezige problemen. Van alle gesprekken zijn gespreksverslagen gemaakt, die

aan de desbetreffende personen ter goedkeuring zijn voorgelegd.

(…)

Bij de start van het onderzoek werd de commissie getroffen door de waarneming dat bij een groot deel van de

medewerkers sprake bleek van een grote mate van angst om mee te werken aan het onderzoek. Men vreesde

en vreest repercussies, zelfs tot buiten de Radboud Universiteit. Allen werkten echter constructief mee en over

het algemeen was er sprake van zeer openhartige gesprekken. Het laatste gesprek werd gevoerd op 28

oktober, waarna de commissie zich over de bevindingen heeft gebogen. De conclusies van de commissie treft u

hieronder aan. We betrekken daar de in de melding genoemde zaken bij en geven aan in hoeverre we hebben

kunnen vaststellen of sprake is of is geweest van de daar genoemde omstandigheden. Daarnaast hebben wij

gemeend hier een aantal suggesties en aanbevelingen aan te moeten verbinden. De inhoud van het RHA

programma heeft geen onderdeel uitgemaakt van het onderzoek; daar bestond ook geen aanleiding toe.

Bevindingen

De commissie constateert dat er uit de gesprekken een beeld ontstaat dat als volgt kan worden samengevat: er

is op het bureau van RHA sprake van een structureel verziekte werksfeer, die niet alleen de huidige bezetting

van het bureau betreft, maar tenminste terug gaat tot 2011 en die niet, dan wel onvoldoende is herkend en

waarop in ieder geval niet afdoende is gemanaged. Bovendien is er sprake van een gebrek aan sturing.

Dat beeld krijgt gestalte door naar inhoud overeenstemmende (maar niet identieke) verhalen van de

bevraagde (oud-)werknemers, die enerzijds met enthousiasme verhalen over de inhoud van hun werk, maar

anderzijds ook veelvuldig melding maken van een gebrek aan sturing en van grote spanningen en een onveilige

werksfeer die soms wordt gekenschetst als wantrouwend, soms als ondermijnend en (fysiek dan wel verbaal)

intimiderend, soms aIs bedreigend.

Degenen die op wat meer afstand staan van de werkvloer — hoofd MSO, dean en vice-deans — herkennen in het

grootste deel van de gevallen het gebrek aan sturing, maar zijn zich van geen spanningen bewust — anders dan

sinds het bekend worden van de melding. Wel van een enkel incident, dat echter voornamelijk aan persoonlijke

tegenstellingen wordt toegeschreven. Het is geen reden geweest nader te informeren. Men herkent de in de

melding geschetste omstandigheden dan ook niet.

Een korte schets van de omstandigheden

In de waarneming van de commissie ontstaat het probleem als RHA subsidies voor de masterprogramma’s

toegewezen krijgt en het bureau als gevolg daarvan moet uitbreiden. De kern van het bureau wordt tot dan toe

gevormd door [persoon A] ( [persoon A] ), [werknemer] ( [werknemer] ) en [persoon B] ( [persoon B] ), die elkaar kennen vanuit het

Studium Generale (SG) en een meet dan collegiale band met elkaar hebben. Er is een — in de SG-tijd

ontwikkelde — eigen werkwijze met veel improvisatie en een eigen set omgangsvormen. Dit functioneerde

goed, zo is het beeld, tot de subsidie voor de masterprogramma’s kwam en het bureau in relatief korte tijd

uitbreidde naar in totaal 7 mensen en 14 programma’s. De wijze van werken en leiding geven werd daar niet

op aangepast.

Naast het afdelingshoofd is er momenteel één programma-regisseur voor het interdisciplinair

bachelorprogramma, en drie voor de verschillende interdisciplinaire masterprogramma’s, waarvan er twee

inmiddels ook samen aan het propedeuseprogramma werken. Er is een ondersteuner en een

managementassistente. Naast de drie genoemde mannelijke medewerkers heeft de bezetting nagenoeg steeds

geheel uit vrouwen bestaan.

De medewerkers die ten behoeve van de uitbreiding werden aangetrokken kwamen in een situatie met heel

weinig sturing, waren niet gewend aan de wijze van werken noch aan de omgangsvormen en zo ontstonden er

tegenstellingen, die tot spanningen leidden die tot op heden doorwoekeren. Een substantieel deel van

betrokkenen meldt bezoeken aan bedrijfsarts of vertrouwenspersoon. Er is sprake van een behoorlijk groot

verloop. Een groot deel van de later aangenomen mensen werkt(e) op basis van een tijdelijk contract,

waardoor ook sprake is van een grotere afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van de leiding dan bij de vaste

medewerkers.

De wijze van werken

Eén van de tegenstellingen die door de jaren heen binnen het bureau wordt gesignaleerd betreft een duidelijk

verschil van visie op de werkwijze. Een visie op honoursonderwijs dat “noodzakelijkerwijs meer ad-hoc is dan

ander onderwijs om in te kunnen spelen op kansen en plotseling zich materialiserende ambities van studenten”

(in feite de oude SG-aanpak) staat tegenover een aanpak waarin meer naar structurering van processen en

werkzaamheden wordt gestreefd. De commissie noemt deze inhoudelijke tegenstelling omdat het, in

combinatie met het verschil in gedragsnormen en omgangsvormen, de tweedeling binnen het bureau typeert.

Het onderscheid valt op dit bureau samen met de verdeling tussen mannen en vrouwen.

Voor de aanhangers van de eerste visie is verschillende keren het woord “artiesten” gebruikt.

De werknemers die later binnen komen, vallen in de andere categorie. Zij zoeken, met soms nauwelijks

ervaring, houvast in een situatie van “extreme vrijheid”, met vaak alleen een blauwdruk (de subsidieaanvraag)

en een grote werkdruk. Er is heel veel ruimte, waardoor ook kansen ontstaan, maar men mist structuur,

kaders, leerdoelen, visie of richting en krijgt te horen dat er gewerkt wordt op intuïtie, op routine en op gevoel.

Aanhangers van de eerste visie voelen zich beknot in hun vrijheid door het streven naar meer structuur.

De tegenstellingen leiden over en weer tot irritatie, die niet wordt gemanaged. Het leidt ook tot het ontstaan

van eilanden binnen de afdeling. Er wordt veel gerefereerd aan een gebrek aan samenwerking of samenhang

binnen het team en door de meesten aan een gebrek aan begeleiding of coaching. Er is geen regie. Dat laatste

is ook zichtbaar voor de buitenwereld.

Er zijn — ook door de werknemers — sinds 2011 wel pogingen ondernomen om er iets aan te doen. Er wordt

gerefereerd aan een heidag met Berenschot. Regelmatig wordt binnen de afdeling getracht tot afspraken te

komen. Afspraken die met/door de afdelingsleiding worden gemaakt, worden echter vaak niet nagekomen. Dat

laatste is een patroon dat door velen wordt benoemd.

Daarnaast zijn er substantiële problemen met de werksfeer, die breed als onveilig wordt ervaren.

In 2011-2012 vertrekken er twee programma-regisseurs. Eén met een depressie en een burn-out, één omdat ze

zelf haar (tijdelijke) contract niet wenst te verlengen. We komen hier later op terug.

De werksfeer/Intimidatie

De commissie stelt vast dat een belangrijke factor in de onveilige werksfeer het gedrag van [persoon B] is, vooral in

combinatie met het feit dat zijn rol in het bureau nauwelijks gemanaged wordt en tegen zijn gedrag nauwelijks

wordt opgetreden.

Nagenoeg allen op het bureau (niet zijnde [werknemer] en [persoon A] ) hebben, sinds 2011, de samenwerking met [persoon B] als vaak

moeilijk en onplezierig ervaren.

(…)

Naar het oordeel van de commissie is het feit dat er, ondanks herhaalde incidenten, besprekingen en zelfs een

berisping, niets verandert aan de situatie of aan het gedrag een belangrijke reden voor de indruk bij

werknemers dat men elkaar de hand boven het hoofd houdt en dat klagen over de situatie niets helpt. Het leidt

tot wantrouwen en tot onbegrip over afdelingsleiding in brede zin. Die gevoelens worden verder gevoed door

de waarneming dat ook op andere niet-wenselijke situaties niet wordt ingegrepen. Niet door directe

afdelingslelding en soms niet door de laag daarboven. Benoemd worden ondermeer het drankgebruik, de

omgang met studenten en het vertrek van medewerkers. De commissie gaat daar hieronder verder op in.

(…)

Drankgebruik

Het overgrote deel van de mensen benoemt — veelal uit eigen ervaring — problemen met het gebruik van

alcohol door bureaumedewerkers. Daarbij wordt voornamelijk gerefereerd aan het gebruik van drank door

[persoon A] , in ieder geval in de periode tot zijn uitvallen eind 2013 en geruime tijd daarvoor. Er worden zaken uit

verklaard als afwezigheid, warrigheid en explosiviteit. (…)

Ook de naam van [werknemer] wordt in relatie tot het veelvuldig gebruik van alcohol wel genoemd, al wordt

daarbij aangegeven dat deze blijkbaar beter in staat is er mee om te gaan.

Beide betrokkenen herkennen desgevraagd niets in de geschetste situatie. Er werd/wordt wel eens een borrel

gedronken, maar daar houdt het mee op.

(…)

De commissie kan uiteraard niet vaststellen in hoeverre individuele medewerkers een probleem hebben met

het gebruik van drank. Maar of er nu wel of niet sprake is van drankproblemen, de omstandigheid dat

nagenoeg iedereen het gebruik van alcohol als probleem benoemt maakt het volgens de commissie

noodzakelijk dat er glasheldere afspraken over worden gemaakt. (…)

Seksuele intimidatie/seks met studenten

In de melding wordt voorts gerefereerd aan seksuele intimidatie dan wel seks met studenten. Dit betreft

uitsluitend [werknemer] . De commissie merkt op dat hij wordt getypeerd als een fysieke, vrijpostige en flirterige man. Er

wordt meermalen gerefereerd aan stoere verhalen over avonden met studenten. Tussen [werknemer] en een van de

medewerkers is sprake van een zekere spanning; een patroon van seksuele intimidatie kan echter niet door de

commissie worden vastgesteld.

Op het bureau circuleren verhalen over een seksuele relatie met één of twee studenten. Die informatie is niet

afkomstig uit eigen waarneming, maar heeft men van [werknemer] zelf, of— mogelijk — van de zijde van een betrokken

student. Betrokkene zelf ontkent stellig dat er seksuele relaties met studenten zijn (geweest). Er zijn geen

klachten van studenten bekend.

Om de informatie te verifiëren zou de commissie de student(en) moeten achterhalen en inlichten over de

achtergrond van het verzoek om informatie. Daardoor zou dit onderzoek in het “studentendomein” terecht

komen, met mogelijk zeer schadelijke gevolgen. Het zou de kaders van de opdracht aan de commissie ook erg

oprekken. Daar komt bij dat het onderhouden van (vrijwillige) seksuele relaties met studenten gevoelsmatig bij

velen een fatsoensnorm overschrijdt, maar dat er geen normen van dien aard zijn vastgelegd.

Omdat er geen informatie is die er op duidt dat een eventueel contact op onvrijwillige basis zou hebben

plaatsgevonden en er sprake zal zijn van meerderjarigen, heeft de commissie besloten deze informatie “van-horen-zeggen” in het kader van dit onderzoek niet verder te exploreren.

Wel is er een meer algemene observatie over de omgang met studenten door bureaumedewerkers. De

commissie ziet hier een verschijningsvorm van de eerder gesignaleerde tegenstelling. Er lijkt enerzijds sprake

van het streven naar een laagdrempelige aanspreekbaarheid, gepaard gaande aan een (grote mate van)

vertrouwelijke omgang met studenten, en anderzijds een aanpak die wat meer afstand tot studenten

voorstaat.(…)

De leiding

[persoon A]

(…)

[werknemer]

In de huidige situatie wordt [persoon A] vervangen door [werknemer] , waardoor de situatie op het bureau bepaald niet is

verbeterd. In zijn rol als programma-regisseur heeft men hem door de jaren heen vooral als eenling ervaren,

die het interdisciplinair bachelorprogramma als een eiland runt, met eigen regels en gedrag — zoals hiervoor

geschetst. Nagenoeg iedereen heeft mede daardoor grote moeite met zijn rol als plaatsvervangend hoofd. Men

spreekt over het thans gebruiken van macht op een onplezierige manier en het kleineren en ondermijnen van

medewerkers (inclusief [persoon A] op dit moment); men voelt zich erg onveilig en vreest dat deze situatie definitief

wordt. Verschillende mensen spreken uit niet onder dergelijke omstandigheden, of onder een dergelijke

moraal, te willen werken.

De commissie signaleert dat een — door iedereen geschetste — directieve stijl van leiding geven, vooral in

combinatie met een gebrek aan communicatie over de situatie op en toekomst van het bureau, hem in deze rol

niet helpt. De “hogere” leiding (vice-deans, dean en hoofd MSO) is echter te spreken over zijn aanpak. Daarbij

vallen termen als “het wegwerken van achterstallig onderhoud aan het bureau”.

De commissie stelt vast dat voor [werknemer] in de positie van “hoofd” in de toekomstige situatie alleen draagvlak is bij

de vice-deans, die hem daar overigens al steun op hebben toegezegd.

De commissie maakt bij deze observaties wel de kanttekening dat [werknemer] zonder overleg en zonder aankondiging

als plaatsvervanger is neergezet. Met het bureau heeft over de invulling van de positie niet alleen geen overleg

plaats gevonden, men is er ook pas achteraf en bijzonder kort over geïnformeerd. Ook bij de toekomstplannen

voor RHA is het bureau nauwelijks betrokken of (tot dusver) geïnformeerd. Het overleg daarover vindt plaats

tussen hoofd MSO, vice-deans, dean en [werknemer] Er zijn, zoals iedereen opmerkt, wel gesprekken aangekondigd, al

v66r het uitvallen van [persoon A] . Die zijn niet gevoerd. Het is voor de commissie dan ook geen verrassing dat dit tot

nog grotere onrust en spanning op het bureau heeft geleid, zeker waar de verlenging van tijdelijke contracten

vast zit aan het al dan niet voortzetten van programma’s.

[persoon L]

RHA valt onder MSO. Het hoofd MSO staat op afstand en communiceert zoals in die situatie gebruikelijk —

voornamelijk met het hoofd van het bureau. Met de werkvloer is nauwelijks contact. In het verleden zijn er

echter verschillende signalen geweest dat er op het bureau het een en ander aan de hand was. Bekend Is in

ieder geval het al gememoreerde vertrek van twee programma-regisseurs; drankgebruik en woede-uitbarstingen

zijn in 2011-2012 expliciet benoemd en ook in een exitgesprek zijn naast inhoudelijke verschillen

van inzicht ook de problemen op het bureau aangekaart. Er zijn de beide klachten over [persoon B] , waarvan er één

leidde tot een officiële berisping. [persoon A] meldt zich kort voor zijn uitvallen in 2013 bij [persoon L] met waarnemingen over

de sfeer op het bureau, waar zijns inziens nu ook echt iets aan moet gebeuren. Daar is 11 maanden later nog

niets mee gedaan. Daarnaast is er vanuit FTR melding gemaakt van de toestanden, naar aanleiding van het

uitvallen van een van de programma-regisseurs.

Toen duidelijk werd dat het uitvallen van [persoon A] langer zou duren, is [werknemer] op al gememoreerde wijze aangesteld als

plaatsvervanger. Daarvóór is het hoofd MSO een keer of 3 heel kort (minuut of 10) bij het werkoverleg van het

bureau aanwezig geweest, waar lopende zaken werden besproken.

Dean en vice-deans

De dean functioneert op afstand van het bureau, heeft eens in de maand werkoverleg met het afdelingshoofd

en overlegt met enige regelmaat met hoofd MSO en vice-deans. Een enkele keer met directeur CD.

De vice-deans functioneren, sinds het ontwikkelen van de masterprogramma’s, min of meer als “zetbazen” van

de dean en hebben intensiever overleg met de werkorganisatie, vooral met het hoofd en daarnaast met hoofd

MSO. (…). Ze geven aan dat de in 2012 vertrokken programma-regisseur haar problemen, ook betreffende aansturing en situatie op het bureau, in een gesprek met hen heeft benoemd. Hetis aan de orde gesteld in gesprek met hoofd MSO en voornamelijk toegeschreven aan botsende karakters.

Wel plaatsen zowel dean als vice-deans kanttekeningen bij de aansturing van het bureau tot 2014. Het liep

zonder dat het georganiseerd werd, is een opmerking die in dit kader is gehoord. Het inhoudelijke programma

RHA liep en loopt echter uitstekend en dus vond men geen reden nader te informeren.

Bijzonder vond de commissie het te merken dat door de vice-deans volle steun werd uitgesproken voor [werknemer] ,

zonder dat men op de hoogte was van de exacte aard van de melding of van het verhaal van de medewerkers.

In die zin ziet de commissie hier een patroon bevestigd.

Op het bureau heerst intussen bij de grote meerderheid van de medewerkers hetzelfde gevoel: het loopt al jaren niet lekker en steeds opnieuw denkt men na Incidenten dat er nú toch wel iets aan zal gebeuren. Men

neemt echter bij herhaling waar dat er niet wordt ingegrepen, ondanks het idee dat daar signalen genoeg voor

zijn geweest en dat er— met name door [persoon L] —tenminste een patroon had moeten worden waargenomen. Zoals

het ook wordt geformuleerd: niemand neemt eens de moeite met het team te komen praten, zelfs niet als het

afdelingshoofd uitvalt. Men laat het team bungelen, er wordt niets opgelost en men bemoeit zich nergens mee.

Uit een verziekt team wordt er één aangesteld als hoofd, zonder gesprek en met alleen een korte mededeling.

Het bevestigt het eerder gememoreerde wantrouwen jegens de leiding. Het kan ook als de uiteindelijke

aanleiding voor de melding worden gezien: er speelt al jaren van alles; ingegrepen wordt er niet, ook niet na

signalen naar hoofd MSO. Dan rest (in dit geval de buitenwereld) dus slechts de stap naar het college.

Een belangrijke typering, hier herhaald omdat de commissie er de kern van de zaak in weergegeven ziet, is de

volgende. “We missen [op het bureau] iemand die een beetje voor ons zorgt en die er op toeziet dat de [goede mensen op de goede plek zitten]

Daarbij moet de commissie vaststellen dat er vanuit het hoofd MSO veel dreiging uit gaat voor het overgrote

deel van de bevraagden, ondanks het feit dat ze aangeeft weliswaar stellig te zijn, maar toch open te staan

voor argumenten. Men voelt zich nagenoeg allemaal geïntimideerd door de inhoud en de toon van de

communicatie. Dat houdt ook verband met haar invloedrijke positie. De relatie met haar wordt getypeerd als

“één brok angst”; ze “straalt uit dat ze niet gediend is van problemen” en dat er voor iedereen “10 anderen

klaar staan”. De indruk is dat er alleen wordt geluisterd naar het afdelingshoofd en er geen zorg is voor het

team. De drempel om naar haar toe te stappen is daarom bijzonder hoog.

De commissie merkt daartoe op dat van medewerkers ook verwacht mag worden dat wáár er redelijk

laagdrempelige mogelijkheden liggen om problemen te signaleren, ze van die mogelijkheden gebruik maken. Er

is aangegeven dat de jaargesprekken met [persoon A] doorgaans over koetjes en kalfjes gingen en de verslagen

daarvan niet altijd een weergave zijn van daadwerkelijke problemen die men ondervond, ook indien ze in die

gesprekken wél aan de orde kwamen. Hier ligt voor medewerkers ook een eigen verantwoordelijkheid.

Conclusie

De commissie begon het rapport met de conclusie, die hier nog eens wordt herhaald. Het is ons duidelijk

geworden dat hier sprake is van een situatie met een verziekte werksfeer en een gebrek aan sturing, die niet

door één maar door een reeks van omstandigheden is ontstaan en in stand gehouden. Het is ook duidelijk dat

er wat ons betreft in de huidige situatie niet zonder hulp tot een oplossing kan worden gekomen. Daarvoor is in

ieder geval nodig dat hier iemand mee aan de slag gaat die niet belast is met het verleden en die vanuit

onbelaste situatie aan dit bureau kan bouwen.

(…)

Aanbevelingen

opruimen van de “brokstukken”, die de onderlinge communicatie en samenwerking opzet c.q. verbetert en

het bureau (en RHA) toekomstgereed maakt. Benoem daartoe iemand met een bewezen track record in het

managen van dergelijke probleemsituaties, die bovendien aantoonbaar in staat is als “verbinder” te werken

en dus zónder (vroegere) relaties met een van de betrokkenen.

Op 19 november 2014 is [werknemer] , in het bijzijn van zijn advocaat, gehoord en in de gelegenheid gesteld zijn visie op het rapport van bevindingen te geven. Van dit gesprek is een verslag gemaakt waarop door de gemachtigde van [werknemer] bij brief van

26 november 2014 is gereageerd. Voorts heeft het college gesprekken gevoerd met de heren [persoon A] , [persoon B] , andere medewerkers en voormalig medewerkers van de RHA, de voormalig dean en de vice-deans en de direct leidinggevende van [persoon A] . Ook heeft het college zich nader laten inlichten door het inmiddels aangestelde interim-afdelingshoofd, de heer [persoon M] .

Bij brief van 12 januari 2015 heeft het college aan [werknemer] geschreven:

“(…)

De melding en het standpunt van het college

Het college heeft inmiddels de melder op de hoogte gebracht van ons inhoudelijk standpunt over het gemeld vermoeden van (een) misstand(en) en heeft daarbij aangegeven tot welke stappen de melding heeft geleid. Het college heeft melder ook laten weten dat het college van bestuur de mening is toegedaan dat er geen sprake is van (een) misstand(en) in de zin van de klokkenluidersregeling.

Desalniettemin noopt de door het college aangetroffen situatie het college wel tot het nemen van ingrijpende maatregelen, omdat er naar de mening van het college bij RHA in meerdere opzichten sprake is van een volstrekt onwenselijke situatie die de kwaliteit en continuïteit van het Honours Programma negatief beïnvloedt en de werksfeer bij RHA bedreigt. (…) Het college neemt de conclusie van de commissie dat sprake is van een structureel verziekte werksfeer over. (…)

Het college is voorts van mening – en onderschrijft ook hier de constateringen van de commissie – dat er de afgelopen jaren sprake is geweest van onvoldoende sturing van RHA op diverse niveaus.

(…)

Wat betekent dit voor u?

(…)

Het college is van mening dat uw positie als medewerker van RHA onmogelijk is geworden en dat het in het kader van een belangenafweging tussen enerzijds de belangen van RHA en de daar thans werkzame medewerkers, en anderzijds uw belangen het college niet anders kan dan concluderen dat u niet kunt terugkeren in uw functie en ook anderszins niet verbonden kan blijven aan RHA.

Het college is tot deze conclusie gekomen op grond van de inhoud van de rapportage van de commissie enerzijds en de door het college gevoerde gesprekken anderzijds, waaruit is gebleken dat uw houding en gedrag belangrijke oorzaken zijn geweest van de binnen RHA ontstane verziekte werksfeer. Zo is uit ons onderzoek gebleken dat u op de werkvloer regelmatig grensoverschrijdende (seksueel getinte) opmerkingen heeft gemaakt. Voorts heeft u naar de mening van het college ongepaste verzoeken gedaan aan tenminste één nieuwe vrouwelijke collega. Verder heeft het college uit alle gesprekken opgemaakt dat u mee dan eens op de werkvloer gesproken heeft over intieme relaties met studentes. Ook heeft u er geen geheim van gemaakt dat u zo nu en dan studenten mee naar huis heeft genomen voor een borrel die dan tot in de nachtelijke uren duurde waardoor u de volgende dag pas in de middag op uw werk verscheen. Ook in de Volkskrant heeft u zich onlangs nog uitgelaten op een manier die niet in overeenstemming is met de normen en waarden van de Radboud Universiteit. Dit soort gedrag leidt tot grote spanningen met de overwegend vrouwelijke medewerkers van RHA, die zich door uw gedrag en uitlatingen geïntimideerd voelen.

Voorts heeft het college geconstateerd dat u in uw werkzaamheden (te) solistisch optreedt en dat u niet bereid bent gebleken bij het groeien van RHA samen te werken met nieuwe collega’s. Evenmin stond u open voor (herhaalde) verzoeken van medewerkers en studenten om binnen RHA gestructureerder te acteren. Dit heeft u ook niet gedaan toen u als plaatsvervangend hoofde de mogelijkheid daartoe had. Het college heeft geconstateerd dat heel veel van uw werkzaamheden op het laatste moment ad hoc werden afgerond, waardoor anderen in de problemen komen en er risico’s ontstaan voor de kwaliteit van het onderwijs. Dat uit zich bijvoorbeeld in het daags te voren nog moeten regelen van onderwijslocaties en of docenten.

Tenslotte zijn ernstige twijfels gerezen over de toekenning door u van (tenminste 3) diploma’s waarbij de betreffende studenten niet alle vereiste opdrachten hadden uitgevoerd.

Het college heeft overwogen of mediation voor u uitkomst zou kunnen bieden. Het college heeft – alles overwegende – er evenwel bewust voor gekozen om deze stap niet te zetten. Het college heeft op basis van de gevoerde gesprekken met de huidige zittende medewerkers van de RHA helaas moeten constateren dat bij veel medewerkers geen enkele bereidheid bestaat om in de toekomst weer met u samen te werken. Het college heeft over deze optie ook de visie van het interim afdelingshoofd ingewonnen en ook het huidige interim hoofd is tot de conclusie gekomen dat mediation geen uitkomst kan [bieden] ; hij heeft het college medegedeeld dat het in zijn visie hoogst onwenselijk is dat u terugkeert naar RHA. Dat zou tot extreem veel stress leiden, stress die er op dit moment binnen RHA niet (meer) is. De sfeer binnen RHA is nu in orde. De medewerkers zijn positief over hoe het nu gaat binnen RHA. Er is ook weer energie bij de medewerkers.

Ontheffing en herplaatsing

Op grond van het bovenstaande zetten wij de non-activiteit om in een ontheffing uit uw functie.

Hoewel u mede debet bent aan de ontstane situatie, heeft het college ook oog voor het feit dat er sprake is van een complexe situatie waarbij vele factoren van invloed zijn geweest op de in het verleden ontstane onwenselijke situatie. Dat brengt met zich dat het college vooralsnog niet streeft naar een beëindiging van de arbeidsovereenkomst maar de regeling Herplaatsing en Vacaturevervulling Radboud Universiteit Nijmegen van overeenkomstige toepassing op u verklaart. U krijgt daarbij alle rechten en verplichtingen die horen bij de positie van herplaatsingskandidaat. Het herplaatsingsonderzoek start met ingang van heden en loopt tot 1 augustus 2015. Uw personeelsadviseur neemt over het herplaatsingsonderzoek contact met u op.

(…)”

SKU onderbouwt het verzoek, tegen de achtergrond van de vaststaande feiten en kort samengevat, als volgt.

Op het bureau van RHA was sprake van een extreem ernstig verstoorde arbeidsverhouding tussen [werknemer] enerzijds en alle andere, vrouwelijke, medewerkers anderzijds. SKU was dan ook genoodzaakt om in het belang van de organisatie in te grijpen. Zij heeft daarbij een belangenafweging moeten maken tussen enerzijds de belangen van [werknemer] en anderzijds die van de andere medewerkers en van de afdeling op zich, welke van eminent belang is voor SKU.

Inmiddels heeft SKU ook de nodige organisatorische wijzigingen doorgevoerd en is de RHA organisatorisch onder verantwoordelijkheid gebracht van het bureau studentenzaken en is er extern een nieuwe manager aangetrokken. Vakinhoudelijk valt de RHA nu rechtstreeks onder de rector magnificus.

SKU voert verder aan dat, ook als geoordeeld zou moeten worden dat de arbeidsverhouding tussen partijen niet duurzaam verstoord is, ook in geval van een minder duurzaam verstoorde verhouding ontslag mogelijk is en wel als de verstoring zodanig ernstig is dat voortzetting van de arbeidsovereenkomst in redelijkheid niet kan worden gevergd. Dit geldt in ieder geval in deze procedure. Er is immers niet alleen sprake van gebrek aan vertrouwen aan de kant van SKU dat [werknemer] nog succesvol binnen RHA zou kunnen opereren, maar ook van zeer ernstig verstoorde verhoudingen tussen [werknemer] en de andere medewerkers van het bureau. Dit klemt te meer omdat [werknemer] zichzelf niet herkent in de kritiek die de andere medewerkers op hem hebben geuit ten overstaan van de commissie en hij geen blijk heeft gegeven van enige vorm van zelfreflectie.

Een duidelijke indicatie van die verstoring ligt volgens SKU ook aan het gegeven dat aan de arbeidsovereenkomst tussen partij al vanaf 12 november 2014 geen invulling meer is gegeven, anders dan door herplaatsingsactiviteiten. Nu het herplaatsingstraject geen geschikte functie voor [werknemer] heeft opgeleverd en invulling van de bestaande arbeidsverhouding op een andere plek binnen SKU niet meer mogelijk is, rest niets anders dan een beëindiging van de arbeidsovereenkomst.

SKU voegt hier nog aan toe dat, mocht de kantonrechter van oordeel zijn dat de arbeidsovereenkomst moet worden ontbonden, zij van mening is dat aan [werknemer] geen transitievergoeding zou moeten worden toegekend. [werknemer] komt immers in aanmerking voor een wettelijke en Bovenwettelijke Werkloosheidsregeling Nederlandse Universiteiten (BWNU) uitkering ten laste van SKU, welke uitkering het bedrag van de transitievergoeding met een factor van ruim 14 overstijgt.

[werknemer] voert, eveneens tegen de achtergrond van de vaststaande feiten, gemotiveerd verweer dat – beknopt weergegeven – neerkomt op het navolgende.

SKU heeft zijn rechtspositionele en persoonlijke belangen geschonden en daarmee in strijd gehandeld met de normen van goed werkgeverschap ex art. 7:611 BW. SKU heeft hem, zonder nadere toelichting en op grond van slechts één melding, overrompeld met de mededeling dat hij zich schuldig zou hebben gemaakt aan (seksuele) intimidatie, autoritair gedrag naar de medewerkers en grensoverschrijdend gedrag jegens de studenten. Vervolgens heeft het college besloten de zaak als melding in de zin van de klokkenluidersregeling te kwalificeren, terwijl het college die klacht ter verdere afhandeling bij zijn direct leidinggevende neer had moeten leggen. Het college heeft hiermee niet alleen de eerder aan hem gedane toezegging voor een nader gesprek met een onafhankelijk persoon geschonden, maar ook heeft zij hem monddood gemaakt door hem te wijzen op zijn verplichting tot geheimhouding. SKU heeft vervolgens – ondanks verzoek daartoe – geweigerd uitleg te verstrekken op grond waarvan zij uiteindelijk van mening was dat er toch geen sprake was van een misstand in de zin van de klokkenluidersregeling en hem voorts, zonder de integrale tekst van de melding kenbaar te maken, te beschuldigen, een en ander zoals in de hiervoor onder 2.12. geciteerde brief is weergegeven. Dit klemt te meer nu uit het rapport van de commissie volgt dat de jegens hem geuite beschuldigingen, na het horen van 15 personen niet werden vastgesteld. Dat het college met het rapport van die commissie en de daarin gedane aanbevelingen “niet uit de voeten kon” is voor [werknemer] onbegrijpelijk. Opheldering waarom het college de jegens [werknemer] geuite beschuldigingen niet grondig heeft onderzocht en in diffamerende en negatieve zin voor hem is afgeweken van de adviezen van de commissie, is hem niet verschaft. Evenmin is hem inzage en afschrift verstrekt van het onderzoeksmateriaal.

Ondanks het vorenstaande heeft [werknemer] zich ingespannen en loyaal opgesteld tijdens het hem opgelegde herplaatsingstraject en daarbij ervaren hoezeer zijn imago en reputatie inmiddels beschadigd is. Hoewel [werknemer] erkent dat zijn vertrouwen in het college beschadigd is, kan niet worden gezegd dat de arbeidsverhoudingen tussen SKU en hem duurzaam ontwricht en ernstig verstoord zijn.

De conclusie kan niet anders zijn dan dat SKU niet-ontvankelijk wordt verklaard in het door haar gedane verzoek c.q. dat dit verzoek moet worden afgewezen. Subsidiair, voor het geval de kantonrechter van oordeel zou zijn dat de arbeidsovereenkomst tussen hem en SKU toch moet worden ontbonden, verzoekt hij de kantonrechter daarbij aan hem de op een bedrag van € 169.681,-- bruto becijferde bovenwettelijke aanspraak in de vorm van een eenmalige uitkering ineens als billijke vergoeding aan hem toe te kennen.

5. De beoordeling van het verzoek en het voorwaardelijk zelfstandig tegenverzoek

Uit de feiten en vorenstaande rechtsoverwegingen volgt dat SKU [werknemer] , ondanks diens uitdrukkelijk verzoek daartoe en ten onrechte, geen inzage heeft verstrekt in de door haar aan haar verzoek ten grondslag gelegde, doch niet nader onderbouwde, feiten en omstandigheden. Door deze handelwijze heeft SKU de zorgvuldigheid in de besluitvorming (op het gebied van overleg en motivering) de normen van het goed werkgeverschap als bedoeld in art. 7:611 BW geschonden en is zij jegens [werknemer] schadeplichtig.

Het verweer van SKU dat zij de (ex) medewerkers heeft toegezegd dat de door hen bij de commissie afgelegde verklaringen niet rechtstreeks zouden worden gedeeld met [werknemer] , aan welke toezegging zij niet heeft willen tornen, leidt niet tot een ander oordeel. De in verband hiermee door [werknemer] gevorderde immateriële schadevergoeding als hiervoor onder 4.1. weergegeven, wordt dan ook toegewezen.

Dan rest nog de beslissing op de door [werknemer] verzochte veroordeling van SKU tot betaling van een bedrag van € 20.000,-- ter zake van, door [werknemer] als buitengerechtelijke kosten betitelde, kosten voor rechtsbijstand. SKU heeft hiertegen aangevoerd dat deze vordering een redelijke grond ontbeert en dat afwijking van de toekenning van de forfaitaire proceskostenveroordeling enkel aan de orde kan zijn in geval van een ernstig verwijt en dan nog slechts voor zover de gevorderde kosten in het verweerschrift inzichtelijk zijn gemaakt. Met name aan dit laatste vereiste is niet voldaan, zodat dit verzoek wordt afgewezen. Wel zal SKU als de in het ongelijk gestelde partij in het verzoek, worden veroordeeld in de (forfaitaire) proceskosten. Dat SKU in haar verzoekschrift geen proceskostenveroordeling heeft verzocht, doet daar niet aan af.

De proceskosten van het zelfstandig tegenverzoek worden, nu partijen over en weer in het gelijk zijn gesteld, gecompenseerd.